如果事件和问题都是由同一个人担任。流程管理相比目标管理起了反效果。增加了流程工作量，同一人处理，质量监控点形同虚设。

　　变更流程处理在目标管理时，仅仅需要和主管沟通协商，现在需要和变更评审委员会沟通，沟通人员数量增加。增强了安全性同时不可避免的延长了时间。如果变更委员会成员太多，比如多于3人，沟通时间会更长。如果只有一人而且就是之前的主管，那么和以前一样，不一样的地方就是增加了额外流程工作量。

　　变更实施如果是事件处理人员实施的话，那么有问题，他会在变更实施的时候降低实施质量，因为下一个流程是他自己管理。因为不需要再审阅实施内容，关闭工作单会掩盖实施的质量。

　　变更实施人员如果是问题专家实施的话，实施过程有可能不按问题流程结果进行，问题流程的质量将得不到监督和控制。为了掩盖问题流程的错误，变更过程中的新的修改，虽然解决了问题，将不会被修改到以前的问题单子中，也不会在变更和配置中体现，因为会考核问题解决能力。

　　少有人会说，“我发现一个我没有看到的问题，这是我犯的错误，但是我解决了，没什么影响，请大家放心使用。”绝大多数领导都会说，“再找找看。”——因为开始怀疑你的能力啦。问题很明白，而且被解决了，但至于是不是按问题方案做的，鬼知道，反正解决啦，下次再出同样问题，别人发现时已经晚了。这样，配置管理，文档管理，知识库管理全部收到了直接的影响。变成了不准确的内容。常此以往，流程还能正常运行吗？

三、“流程管理”中的“三权分立”

　　悟到这样一个道理，所有的流程经理都有管理流程质量的职能，但经理不可能面面俱到了每一个质量细节。因此肯定有没有查到的角落，角落里面往往就隐藏着魔鬼。质量管理岗位设置再多也不能根本解决质量问题。副作用就是成本急剧上升，而且你有100种检查方法，就会有101种规避检查的办法。一般工作流程管理不可能全覆盖的，普通工作一定是目标管理和流程管理相结合进行的，流程管理全覆盖只有航天之类最高安全、不计成本的工作才可能做到。

　　要根治这个问题，只有从源头解决。

　　“一次就把事情做对”，把“一次通过率”当成主要的考核指标才能节约质量管理成本。而且对于相连流程，下一道流程默认检查上一道流程的质量，一旦发现质量问题，“源头”工序以下相关工序按递减比例承担连带责任。“连带责任发生率”成为考核指标。最好的办法是先有规章制度形成企业文化，把质量观注入到公司员工的“血液”中。

　　以前做什么，现在还做什么。以前服务质量以前是直接主管负责监督，流程管理实施之后有了专门经理监控，更多的可能是双重管理。目的是什么呢？希望“质量可以预期”。

　　质量监督的成本很大的。先假定人是自私的，在没有监控，检查的条件下，不能自我约束。这样资本拥有者为了资本的效益，雇职业经理人制定各种流程和规范来约束，以便生产出来的产品和服务质量是处于一个可以预见的范畴。这也是实施服务管理的目的。

　　鉴于服务管理的特点，ITIL最佳实践在理论上设置了一个相互制衡的组织结构。目前看来结构是没有发现弱点。刚才提到监督成本大，消减成本的办法就是使用流程制衡。

　　事件流程，问题流程，变更流程，配置流程独立性是制衡的基础。实现流程制衡，需要流程配置专门的人员，而且人员在流程角色之间的重叠程度尽量满足没有衔接关系。

　　往往单位里面实施流程一个目的就是为了“降低成本需要”，原来人力就显不足，还希望通过流程实施，把人员解放出来。对于人力资源按“目标管理”都不足的单位来说，人员增加是不可避免的。

　　四、妥协的流程管理——“捡芝麻丢西瓜”

　　在这个实际的案例中：组织为了节约人力，可能主观上是为了推动工作开展，让原来熟悉业务，原负责的人推动变更流程，结果变更经理直接由原来的组织负责担任，配置经理和问题经理直接受变更经理领导。