多 元 化  品 牌 管 理 之 道

当“多元化”还在众多经济学家的质疑声中声涨时，越来越多的企业开始信奉多元化发展了。资本追逐的猎场总能获得高额的利润，而这正是崇尚“狼性”的企业家们掠取食物的最集中目标。那么。如何管理好多元化发展的品牌，则是一个必须的课题。
 
中国企业对于多元化的忌讳与冲动，很明显地暴露着一对矛盾心态。诸多的企业在急切进军多元化产业的同时又迫于对“多元化”名词的忌讳，都在企业发展战略中回避或有意弱化企业在这一发展上的战略意图。奥克斯在全面进军多元化发展是提出了“新多元化”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“多元化陷阱”的解读方式，但我们仍然寻找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。众所周知，方正历经十几年磨砺，在IT领域，无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。现在，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主业鲜明的产业多元化”。两个产业支柱客观上形成产业多元化，但方正提出了自己的多元化是主业极其鲜明、管理高度专业、非常慎重的“有限多元化”。
 
奥克斯造车引发的争议还尚未平息，中国的多元化声音也依然前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把多元化作为企业赖以发展的必然选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！无数的事实证明，更多的优秀企业在多元化上断臂夭折，大多都与品牌管理不当有直接的关联。
 
多元化的单一品牌管理
 
在世界主流经济学界反多元化的浪潮声中，中国企业却在实际中把多元化承为天堂，大多数的企业在成长阶段都是依靠多元化实现了资本与管理的瓶颈突破，为企业寻求原始积累和产业壮大提供了优势，从而获得成功。
相关多元化的单一品牌管理
 
相关多元化是指企业在发展多元化产业时，选择与之主导产业相似或相关联的产业，这些产业可以是主导产品相关链条的延伸，也可以是产品本身供应链条上的延伸。但无论如何，它们都是在不同相关产品上的单一品牌属性表现。
 
相关多元化应该分为终端产品与中间产品，他们的单一品牌管理，都必须坚持产品同属性、品牌涵覆性和文化等同性原则。
 
作为电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵覆了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。
 
方太对于自身在多元化方面的发展走得相当谨慎，她在发展除油烟机之外的其他家电产品时，给自己定位于“小家电的专家”与“厨房系列产品专家”，这两个概念属性使得方太避免了更多的消费者对于“方太”这一品牌“让家的感觉更好”的情感错觉。
 
由于单一品牌管理的不协调性，失败的案例也有不少。杉杉作为国内最早具有盛名的西装品牌代表，在发展多元化产业发展时，我们抛开其对相关多元化产业的多品牌运作外，还对杉杉这一具有西装代名词的品牌运用到牛仔服装、休闲装上，颇具运动色彩的刘翔成为其运动装的代言后，更是使得这一品牌属性发生混乱，消费者对其专业化的认同度大为降低。
 
非相关多元化的单一品牌管理
 
非相关多元化，是指企业所发展的产业之间缺乏产品行业属性的关联性，而是独立的各项产业，相互之间并不具备必然的品牌属性和文化认同。
 
非相关多元化的单一品牌管理，必须遵循终端产品与中间产品的互补性原则，遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则。
 
一般企业在选择“非相关多元化”时，往往是非常谨慎的，因为很难把握终端产品与中间产品之间、主流产品与非主流产品之间、行业之间的不同管理原则。海尔的非多元化产业战略，为其带来众多的质疑声。海尔进军医药、保险、物流等之其“大家电品牌”完全不相关的行业时，由于对上述三个原则的把握不同，从而出现了成功与失败的明显对比。海尔医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“海尔”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而海尔凭借对其家电产品的本身物流管理需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割管理原则，成功实施产业发展。
 
雅戈尔作为男式衬衫的代表品牌，在雅戈尔品牌知名度和美誉度都享誉全国时，开始拓展到西装、体恤、休闲服装、皮衣等方面，也在消费群体中获得了普遍认同。由于良好的政府关系与地域特色，雅戈尔选择在房地产、体育馆与动物园等文化产业时，通过遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则，获取了更大的利润。
 
同样的案例发生在奥克斯的造车运动上。奥克斯作为国内空调界的一匹黑马，在对产品的安全性和耐用性上还要求不是很严格的空调乃至家电业，消费者还可以接受，在消费者看来，奥克斯本身就是“相对低质”的代表。而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者还是选择了逃避。奥克斯的退出就是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的售后服务问题，又确实成为奥克斯非相关多元化造成的严重“内伤”。
（小标题）多元化的多品牌管理
 
一些企业在实现原始积累和遭遇传统产业瓶颈时，往往面临二次创业及产业转型的需求。通过发展多元产业，实行多品牌管理，虽然在一定程度上分割和规避了单一品牌多产品造成的混淆，但也对企业管理提出了新的课题。
 
相关多元化的多品牌管理
 
相关多元化的多品牌管理，应该使不同品牌之间具有某种相关性，并对不同品牌的属性严格定位，在传播品牌价值时严格区分，并根据市场划分不同的品牌区域。
 
在这里，还不得不提到杉杉集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集团在发展以服装为主导产业的版块时，计划先后培育出20多个品牌，而这些品牌虽然大多不被消费者所认同为杉杉集团本身，从而消弱了杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为杉杉集团创造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。
 
向来对家电行业采取“多品牌战略”是否可行，多有疑议。但我们认为只要对品牌属性之间进行细分定位，传播消费者不同的品牌价值，多品牌的多元化也会成功企业壮大的法宝。科龙走向多品牌多元化的发展战略，就是一个典型的案例。科龙在其冰箱、空调领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。但我们仔细分析，这些品牌所涵覆的产品，无论是冰箱还是空调，都给予消费者一定的品牌属性概念——制冷家电。而这些品牌通过科龙公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
 
非相关多元化的多品牌管理
 
“鸡蛋不要放在一个篮子里”，是企业实现多元化产业最有力的注脚。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。不管是投资驱动，还是战略选择，一个企业实现非相关多元化，就必须围绕自己的核心竞争力展开。有关专家分析，“即使ＧＥ这样的公司也是如此”。虽然随着产业的升级转换，核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒，明天造汽车，后天制芯片。”
 
非相关多元化，可以实行多品牌管理，这就好比一个具有资金链条连接起来，但相互之间没有其它任何关联的项链，形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。事实证明，非相关多元化，采取多品牌管理是最为明智的。
 
非相关多元化的多品牌管理，应该实现品牌文化共享和管理渠道分治的原则。一个企业进入新领域新行业，消费者对其主导品牌的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，都有着不可忽视的作用。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。
 
多元化成功最重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。为什么联想做手机没有成功，而ＴＣＬ却很成功，关键就在于两者管理团队的区别。
 
一般来说，采用“非相关多元化战略”适用于下述情况：原来的相关领域已不能容纳企业的进一步成长，或者已不具备足够的吸引力；企业在原领域已不能维持优势地位；新的非相关目标领域具有足够的成长性，一般处于产业形成的初始阶段；目标领域中还没有足够强大的对手，企业能有效地越过壁垒，建立起优势。