这种魄力型的营销总监在工作中经常能够碰得到。他们都有共同的特点：

　　1、程序主义。严格遵守规章，讲究管理程序，一级一级汇报绝对不能错得，整天是蹲在办公室开会，对直属下级进行传达工作，大门不出，步子不迈，大不了电话沟通一下。

　　2、小事不管。“我只管宏观性方向性的问题，一些微观的，实际的工作要你们来做，把结果告诉我就行了”。营销总监很忙，一些小事情根本不放在眼里。

　　3、雷厉风行。拍板非常快，有时候一个会议就把全年的战略规划给决定了，看不起市场各种因素调查，极度相信自己的直觉。

　　4、信任放任。对下面是极度放心，什么方案、文件拿过来是大笔一挥了事。这种营销总监很好识别，就是那种你拿去发票报销时候看都不看签字的那种。

　　5、注重结果。经常说的话就是“我只看结果不看过程”，认为最终的结果才是唯一的标准，通过结果才能评判，才能有所动作。

　　这种行为表现极具“魄力”，也很潇洒，但是造成的危害很大。

　　魄力型总监的危害

　　在营销管理中，“魄力”型营销总监这种粗放式的“魄力”是牺牲了细节管理为代价，他们难以依靠程序，难以依靠规章来完成工作，高高在上，谁的话都听不进去，严重后果最后才能体现出来，连弥补的时间都没有。

　　一、 难以了解情况，把问题消灭在萌芽状态。

　　问题的出现都是有征兆的，在工作的过程中就会出现各种表现，只要及时发现与解决就能避免或减少损失。需要领导者的细心的了结与观察，并且及时调整与解决，不能问题萌芽出现的时候不纠正，产生后果出现以后才修理人。

　　有一位李总，在开年终总结会上批评由于销售一部擅自施行业务大包干，导致业绩下滑严重。销售一部采用“大包干”，这种形式是营销费用是包给经销商以后就管不问了，实际上是对公司提倡的精细化营销管理的一种倒退，方案报请到李总那里，只是说，“你全力以赴的干，干好了就成”，看都没有看就批准了。李总对工作细节一直是不管不问，后来问题出现了很多，销售业绩直线下滑。虽然事后把销售一部的经理更换掉，对于销售一部拖累整个企业销售业绩下滑的事实是于事无补。

　　二、 难以建设团队。

　　营销总监是怎么想的，要让团队成员知道和了结，并且不断的加强管理，消除弊病，提升能力，这样才能建设一个企业需要的有战斗力的团队。团队刚开始偏离正轨，及时调整所付出的代价有可能很小，不需要大力气，一旦是偏离形成了一种惯性，而且是越来越远，形成一种企业的灰色文化，这就难以控制了。俗话说法不治众，这种情况是很可怕。

　　A企业的营销乱象是非常严重，窜货、吃回扣、报假促销、吃空饷的名声在行业内非常有名，换了几任总经理也调整管理无力。这个根源出在3年前吴总任上，那时候行业有一个快速增长期，产品是供不应求，企业赶上了好时机了，可是吴总认为这是自己方针的成功，是团队的成功。看待自己的团队更是像宝贝似的。可是营销团队实际上的付出没有多少。而且由于产品不愁卖，这些人员看到经销商赚钱自己眼红，就自己给自己谋些福利，刚开始只是窜货赚些零用钱，时间一长形成了一个利益体系。由于窜货伤害了经销商，影响了自己的权力和生存基础，现在这个营销体系开始转变方向，提升自己，改变为与经销商勾结起来大肆侵害企业利益，不愿意同流合污的人员被清理出去。这样就形成了利益集团，形成了企业的灰色文化。

　　新上任营销总监想改变现状，但是市场网络被掌握到这些人手里，抱成一团对抗，处理就必须全面处理，这样又影响到企业的渠道和网络，事情很难办，不是一朝一夕能改变的。

     三、 难以调整市场策略，控制全局。

　　营销总监高高在上，下面什么情况都由别人汇报，什么事情都由手下执行，到底是什么情况，手下是否执行得力，这些都是未知数。只有一个是已知的，那就是结果绝对是不容乐观。控制全局的意思不是让营销总监们要事必躬亲，而是需要在工作中要能控制市场工作的关键点，让一切尽在掌控中，不能等着结果出来才慌张。需要破常规的时候，不但要“看过程”，而且要“干预过程”，不能流于形式。

　　有一个市场非常混乱，窜货、渠道冲突、砸价的现象，换了几任总经理都没有解决问题，新上任的王总亲自到市场上去了解。分析到市场混乱的根源，主要是经销商的市场的实际控制区域与企业划分区域有冲突，“能卖得不让卖，不能卖的占个地方”。通过市场了解，王总亲自给几十个经销商重新调整划分了市场范围，市场的秩序大为好转。原本市场区域划分的程序是：业务员报上来，经理审批，大区经理监督，这下子王总越了好几级直接插手这件事情，使问题得到圆满的解决。依靠程序为什么办不成事情?这是由于业务员和经理都有自己的打算，都有利益牵扯在里面，不能做到公平公正。其他几任总经理都是受到程序的约束，“只看结果，不看过程”，只是在上面着急，给下面施加压力，结果可想而知。