企业增值网

一、从竞‘争’到‘竞’争：“同向为竞，相向为争”最早源于原商业部部长胡平先生在某个论坛上的著名论断。这里的竞‘争’与‘竞’争的区别在于激战于市场上的企业主要剑指竞争对手还是自己所服务的客户群，前者是竞‘争’，后者则是‘竞’争。根据本人的“营消”理论和范式，应将目光主要锁定在自己所服务的客户群身上，即竞‘争’，当下之企业，尤其是中小企业更应以此为制胜的法宝。

对于渐渐壮大起来的中国中小企业而言，这样的场面似乎是那么的常见：有了稳定的产品质量，又有了国际品牌的订单，发展之路顺风顺水，产量与销量同增，回款与利润齐飞。可惜的是好景不长，正当企业当家笑逐颜开之际，国际巨头纷至沓来，使得他们刚开始舒展开来的眉头立马又紧皱了起来：巨大的、更高层次的威胁与挑战正向他们袭来。当然，每一次的危机都是有“危”也有“机”。化妆品软管包装生产企业丽星在面对日本吉野株式会社在泰国投资设厂，产品主要销往中国市场，另一巨头法国西博尔干脆把工厂直接建到了广东中山市的严酷现实，经由理性分析，很快地亮出自己的‘竞’争之剑，独辟蹊径，从而进一步获得了在其优势范围内的独特市场位置。

面对跨国巨头的巨大冲击，丽星在对自己的市场和优劣势进行了全面而客观的认识和评价之后，很快发现了化妆品软管包装业的行业的独特现象：产品品类多、变化快、单量小、总量大的特点，他们由此找到主攻方向，找到了突围门路。他们从模具开发的不同技术、流程和业务上紧紧抓住以模具为基点的业务核心，打造出独有的核心能力体系，由此打开了以小博大，以弱胜强的一番新天地。

事实是最顽强的东西。丽星将突围的重点放在了模具开发上，这便最有效、最具体地无缝对接了用（客）户的需求。模具是塑料工业的母机，要想产品变化快，模具就得设计／制造得快；要想种类多，模具的种类／规格就得多；要想总量提上去，开发大型、多腔模具的能力就要跟上，要想成本低，就要引入热流道技术、模流分析技术等。

不仅如此，在科研人员的不懈努力下，丽星的模具开发由最初的模具维修发展到自主设计模具。从而也为丽星顺利地打赢发展道路上的融资之战提供了充足的粮草与武器，以至于后来的通产实业投资的顺利引入，其关键就都在于丽星抓住了直面用户的模具自主创新这一核心能力。通产公司的进入，为企业注入了研究发展急需的资金，使他们在技术改造上如虎添翼……与此同时，一路成功走来的丽星，在竞争模式亦或说商业运作模式上也发生了巨大的嬗变——由竞‘争’转向‘竞’争。如果说基于客户要求的‘竞’争是创新的“营消”的话，那以竞争对手为锁定对象的竞‘争’就是传统的“营销”。由此可见，不论是“营消”还是“‘竞’争”，其实都必然是在用户认同度的高低上。

逆境中强势成长的企业，都在某些领域拥有了自己独特的竞争势能

　　为什么在被绝大多数人看作夕阳的行业里都有强势企业？因为这些企业不但找到并占据了价值链上最具价值的有利位置，而且使这种价值与自己的核心能力有效结合

　　为什么，当宏观经营环境不景气时，有些企业能逆势而上，实现产销两旺，焕发勃勃生机？而另一些企业，却在苦苦挣扎后轰然倒地？

　　事实证明，那些在逆境中强势成长的企业，他们通过多年的创新和努力，占据了“价值链中最具价值”的有利位置，在某些领域拥有了自己独特的竞争势能，所以在竞争中成为强者，能谋取更丰厚的利润和更高的附加值。

　　由此可见，企业只有找准自己的“价值占位”,获得更好的竞争势能，才可能赢得竞争，赢得未来的可持续发展。

　　需要强调的是,我们这里所说的“最具价值的有利位置”，与通常意义上所讲的企业在产业链上所占的位置不同，它并非是指产业链的最高端，而是指企业通过自己努力所缔造的能够持续获得可观利润的优势位置——它可能是通过某种商业模式、经营业态，也可能是通过服务网络或营销渠道，或者持续创新所取得的技术领先来实现……而且，企业能结合自身的能力协调各种资源，使自己的核心能力充分发挥。

　　为什么在各个行业，甚至被绝大多数人看作夕阳的行业里都有强势企业？因为他们不但找到并占据了这种有利位置，而且使这种价值与自己的能力有效结合。

　　而中国的绝大多数企业一旦经营出现问题，总是认为是企业在产业链上的位置有问题。目前主要存在3大认识误区——

　　误区一：认为由于“中国制造”处于产业链的最末端，因而先天不足。

　　企业在价值链上所占的位置的确很重要，但充分利用各种资源，发掘出这个位置上的价值更重要。中国的绝大多数制造型企业不是没有生产能力，而是没有对企业的管控能力。到目前为止，管理粗放仍然是诸多中国企业的明显特征，这样的管理方式，如何能使企业“最具价值”？

　　台湾鸿海集团走的完全是低利润的代工模式，但它凭借产品的质量与特色，同样赚到了大钱。鸿海的快速成长，与其能得到众多世界一流企业的订单有关，而它获取这些订单的秘诀，则在于能够配合这些企业的产品需求，为其产品上市提供最快、最优质的服务。鸿海向我们展示了这样的成功模式：代工起家以后，全力提高研发的能力，特别是提高设计层面的竞争力，用组装扩大经济规模、再用零组件获利，把自己的核心能力发挥到极致，使自己在全球价值链中处于无法取代的地位。

　　误区二：不知道自己的核心能力在哪里，也对如何提升茫然无措。

　　同样一家制造商，为何在成为瑞典宜家家居的供应商后，就能做到产品精美，质量稳定？而在先前为其他小零售商提供产品时却问题百出？

　　宜家的全球供应链管理部门不仅要对供应商严格筛选，而且会派技术人员对其从工艺、技术等方面进行有效指导，宜家内部相对独立的质量检测小组还要在工厂间以第三方身份不断巡视。在宜家“挑剔”下打磨出来的企业，为了防止自己在竞争激烈的领域里被人取代，自身也得不断努力，提高生产工艺。这样，他们不但在宜家站稳了脚根，而且能够轻易打通其他通路，成为全球其他优秀企业的供应商。

　　由此看来，并不是我们企业的占位本身有问题，而是对自身资源的管理能力有问题。许多企业不知道自己的核心能力在哪里，更不知如何去打造这种核心能力。正因为如此，他们把大量的精力放在投机上。房地产热时，就开始投资房产；股票市场火暴时，又有不少企业把资金投入股市。这种短期赚钱的理念，永远不可能找到自己“最具价值的有利位置”。

　　且不说中国的暴利行业几乎年年在发生变化。就算是近年来年年排名前10位的暴利行业，其中的企业也是鱼龙混杂。以近些年都被视为暴利行业的房地业为例。万科凭借优秀的企业文化，以及企业管理的专业、专注、细致和严谨，更重要的是，通过不断做“减法”，将产品简化到只做中产阶级的普通住宅，并在产品标准化方面下功夫，通过住宅产业化带动大规模生产，从而获得了快速发展。而曾经风光一时的天津顺驰，却因为扩张太快而使资金链断裂，最终把自己送上了绝境。

　　利用全球资源攻占全球市场。这仅仅是对一些已经占领比较优势地位的企业而言。这些企业要立足全球，从全球市场出发来进行布局，思考未来竞争。但对更多的中国企业来说，立足自身进行改善和提高更重要。就是要认清自身的核心能力，并通过方方面面的创新和提升，不断强化这个核心能力。譬如根据市场的变化，不断提供创新的产品，为产品赋予更多的附加价值；譬如进行渠道创新，提升自己的销售能力；再譬如通过对商业模式的创新，对自己的商业业态进行调整。

　　借助信息技术和互联网。互联网在人们生活中的日益渗透，使社会经济的发展速度在不断加快，网络交易的成熟和接受程度的不断提高，使企业有了获得倍速成长的可能性。国内市场占有率第一的雅戈尔是国内衬衫中店铺量最多、质量最好的品牌，但它在国内平均每天销售衬衫的数字也不过是1万多件。而成立短短两年，员工总数只有数百人的PPG仅仅凭呼叫中心和互联网，每天就能卖掉1万件左右男式衬衫。信息技术带来的交易成本降低和交易速度加快，企业应该好好把握。

　　有效利用资本的力量。借助资本的力量可以迅速累积财富，做大产业规模。因此，企业家应该用更广阔的思维来看待自己的产品和商业模式。并通过有效的变革，增强自身的能力，获得资本的青睐，利用资本的效力提升自己的竞争位势。

　　围绕核心能力逐步延伸。就是找到与自身核心能力紧密相关的领域进行产品延伸，同心划圆，增强企业竞争能力。四川宜宾有家棉纺企业，其用于包装的纤维曾经很多年作为废料，后来他们得知，由于这种材料优良的透气功能和装饰效果，可以做成女性手袋，甚至特殊面料的衣服。于是，原来的废料变成了这家棉纺企业的延伸产品，经过设计方面的不断改进，这种材料又被做成更多的时尚用品，大大增加了产品附加值。

　　重新组合能力与市场。努力找到目标市场的新需求，并在这种市场需求与自身的资源和能力之间找到载体，把二者联接起来，获得新的占位模式。这种重新组合能力与市场的方式，往往伴随着商业模式的创新。

　　这是一个与以往完全不同的时代。中国市场受到全球市场的影响日益增大，使得用速度经营企业变得日益重要；市场的边界变得越来越模糊，也使得企业和企业家打破边界思维，发挥充分的想象力有了更大的可能性。企业家有必要改变自己固有的思维方式，对企业进行重新思考和定义，借助资本、借助利益共同体、借助产业链的力量来经营企业，使企业占据越来越好的竞争位势。

中小企业过冬招数（二）