考核结果决定待遇与发展  

张建国：另外，员工关注绩效考核的结果还有另外一个因素，就是考核的结果和报酬之间的关系。如果跟报酬之间关系不紧密，那员工对这个结果可能会以平静的心态看待；如果跟奖金关系比较大的话，就会很在意。微软的考核结果跟奖金之间是什么关系？  

王华：任何一个绩效如果不和回报及职业发展挂钩，就算员工再有主动性也会疲惫，也会慢慢地看不到方向。在微软，基本工资、奖金、股票和员工的绩效评分都有直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。我们有好几层的接班人计划，有初级员工，有中级，还有更高一层的。你的业绩好坏都直接影响到你是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里面。即便进入了发展计划也不代表你就能晋升，还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样你才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。  

彭剑锋：作为研发人员，微软薪酬体系是基于岗位还是基于以能力为基础的任职资格体系，还是基于对项目的贡献？  

王华：假设这是一份新工作，还从来没人做过，我们会看工作本身对人的能力和经验有什么要求，这种能力和经验在市场上是什么状态，在公司内部体系里面处于什么样的级别。但是这个人进来以后，如果再往上走的话，就完全根据他的业绩来定了。  

张建国：这里还涉及到一个问题，绩效奖金实际上是团队绩效奖金跟个人绩效奖金，这两者微软是怎么区分和处理的？  

王华：我们的目标由公司，到部门，再到个人，是自上而下层层分解下来的。按照这个关系，个人做的事都是和团队连接在一起，个人只要能完成业绩，肯定是正面影响了团队和组织。所以我们没有刻意区分个人绩效和团队绩效。  

彭剑锋：这方面也面临奖金盘子怎么定的问题？如这个研发团队的奖金是50万，还是30万？有了总的奖金盘子，才能分解到个人。对此微软是怎样做的？  

王华：每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。非销售人员的奖金是按年发放的，是从零到某个比例。因为我们的目标承诺是自上而下，从公司层面（不仅仅是从部门或者小团队上面）下来的，如果你没有帮着整个公司达成它的业绩，那么你也可能是零。所以会有两个杠杆：首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的可能性都会受到挑战；其次，一定要时刻想到公司的业绩，整个公司的业绩，因为奖金是从总部拨下来的，不是微软中国或者某一个部门派发的。  

张建国：如果公司整体没有达到，下面是全部清零，还是怎么办？  

王华：如果收入朝不保夕、亏损很严重的话，就要清零了。奖金就是应当直接跟当年的业务指标挂钩，一个不盈利的企业是不应该发奖金的。  

彭剑锋：组织绩效决定组织整体的盘子，如果你个人没做好那肯定没奖金，但是如果你个人做好了，但是整体绩效不好的话，你也会受影响，实际上这还是把团队绩效跟个人绩效结合在一起了。  

张建国：一个公司整体业绩的产生是多种因素促成的，比如有直接销售形成的，也有产品好坏促成的。对于研发系统，是以产品总体的销售来评估它的业绩，还是以某些其他指标来考核？  

王华：至少在微软，我看到的都是以整体公司的效益。作为销售是没有年终奖的，而是按季度实时地完全跟个人销售业绩挂钩，采用可变薪酬理念，不断地刺激他们完成更多的业务。但是对于非销售人员，更多地还是关注企业整体的状况，让他们意识到，只有公司盈利了他们才会有盈利，才会有前途。