研发管理是大家公认的管理学上的难题，而在研发项目管理的实践中，计划不如变化快更是管理人员的口头禅。那么事实是否真的如此呢，计划真的这么难做吗？
我刚毕业时，进入一家做VPN的公司，从事VPN通道建立的模块的开发工作。当时我最害怕的就是主管问我什么时候可以开发完成。而那个时候，我真的不知道如何估计工作量，也不知道开发过程中是否会遇到什么困难，更无法制定开发计划，所以根本无法回复主管，只能敷衍了事。那段时间我的压力很大，甚至几度失眠。
而后，我有幸进入到国内某知名通信产品的企业工作，先后参与大大小小多个项目。这些项目参与人员多的有一百多人，少的二十多人；长的为期一年多，短的三个月；在这些项目开展的过程中，有松有驰，有时波澜不惊，有时惊心动魄，犹如行军打仗，最终这些项目均能按时交付产品。这些项目的技术难度，复杂度远远超过VPN软件，但是所有的项目经理似乎都能掌控一切，项目成员只要跟随项目经理的旗帜，指哪打哪，总能大获全胜。
由此看来，计划是肯定可以做好的，项目并非不可控制。那么是不是一些中小企业有其自身的特殊性，导致规范的管理模式无法在这些企业推推行，于是计划和实际就成了两张皮呢？
M公司是国内通信终端产品最大的ODM/OEM厂商之一，主要从事宽带通讯设备、无线通信设备和网络视频产品的研发和生产。2010年之前，该公司70%以上的项目不能按计划完成，即使项目计划在项目开展过程中经过多次调整，最终项目完成情况与计划仍然相差甚远。于是大家都在抱怨：“计划不如变化快，制定项目计划毫无意义，不但没有效果，反而浪费工程师的时间”。
然而这种情况，却在2010年有了微妙的变化。2010年，M公司设立了项目经理岗位，专职从事项目管理工作。谭旭婷就是其中的一位项目经理，此前她是一名PQA，负责项目的流程引导和监督工作。曾几何时，她苦口婆心的劝说项目经理重视流程，重视项目计划，重视评审，但视乎收效都不大。现在她成了一名项目经理，这位做了一年产品测试，然后做了两年流程的小姑娘，转到项目经理岗位管理后，先后带了三个项目，让人不可思议的是，这三个项目均按计划完成了，而且开发过程中各项输出都非常完整。这样的结果是一个偶然呢，还是一个巧合呢？但是，当我们回顾她所带的项目时，发现这些项目，同样出现了各种各样的问题，包括研发的疑难问题、设备资源的问题、样机物料的采购问题、部门间协调不一致的问题等等。
当我们询问这位年轻的项目经理为什么会取得成功时，她只是简单的说：“没什么啊，认真做就行了”。类似的人物还有邓顺良，他曾经是一名硬件研发工程师，后调项目部，从事项目管理。由他带领的项目，其计划可控程度远远高于其他项目。
透过M公司的变化，我们不难看出，“计划不如变化快” 、“计划毫无意义”的论调是站不住脚的。之所以出现这样的问题，主要有以下几点原因：
领导的支持不够。领导的支持，并非只是写几篇文章，发表几次演讲就是支持，而是从资源投入上予以保证。很多公司推行项目管理失败的原因就是，抱着试试的态度，让研发人员兼任项目经理，或是用一些类似于文员的人员从当项目协调员，而导致的，其结果是项目管理没有做好，研发工作也受到影响。当M公司设立了专职的项目经理后，项目不可控的神话即被打破，研发项目管理明显朝着好的方向在发展。
态度不端正。我们很多人有个不好的习惯，就是批判情节太重，抵触心理很强，动不动就拿不符合企业的实际情况来做挡箭牌，把一切新鲜的事物和科学的管理方法排斥在外。计划之所以与实际，主要是因为项目经理没有端正态度，对计划的制定和管控都是敷衍了事。通过调查甚至发现很多项目经理在制定计划的过程中，即没有和与项目成员沟通也没有和资源部门确认人力资源，在资源毫无保障的情况下，随便拍脑袋得出的项目计划。这样的项目计划，在执行的过程中，肯定会出现工作量超出预期，或者人力资源冲突的情况，项目计划必定失去指导意义。于是部分开始抱怨，计划没有变化快，制定项目计划根本不符合企业的现状，其他人也人云亦云，一个谬论就成了真理。
缺乏科学的管理方法。经验固然重要，但科学的管理方式不容忽视。PMBOK中对项目管理从九大知识领域，五个过程组作了全面的阐述，这些都是我们做好项目管理必备的知识。而我们分析了一些失败的项目，除了处理态度问题之外，没有掌握科学的管理方式也是一个重要的原因。大部分项目经理在制定计划时，往往考虑的是最好的情况，忽视了一些不确定因素可能造成的影响。著名的墨菲定律（Murphy's Law）说，事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。因此考虑各种风险，制定一个最可能的计划才是合理的项目计划。越是不可能出现的坏的情况，那么它往往会发生。
缺乏沟通技巧和管控意识。大部分失控的项目有一个共同的特点，那就是项目已经延迟了很久，在领导询问的时候才被发现。大部分不称职的项目经理，都不喜欢主动监控项目进展，在出现问题后，一般与当事人进行简单的协调，如果协调无果，则默认计划必须延迟，没有采取进一步的补救措施。项目管理，其实最核心的工作就是实时监控项目进展，不断的分析潜在的风险，采取有效的预防措施，遇到实际的问题，采取有效的补救措施，尽量减少对整体项目产生的影响。
当然除了上述主要原因之外，影响项目成败的因素还有很多，项目管理也是一门很深的学问。我们只要正确认识项目管理，端正态度，掌握科学的管理方法和技巧，项目是一定可以管理好的。相反，那些持反对观点的人，其实是不知道如何把项目管理好，为了推卸责任，才找的一些理由罢了。
