家电业疯狂连锁之下难掩虚弱（二）

但是，“皮之不存，毛将焉附”？如果制造业普遍低迷，与之配套的流通企业何以长存？

    当然，零售商也有自己不得已的苦衷。国美一位不愿透露姓名的高层认为：零售商也希望改变这种模式。但是，国美现在虽然有11%-12%的综合毛利，但纯利只有2%左右，如果再向供应商让利，零售商也就不能赢利了。至于制造商利润的狂跌，这位高层认为：主要原因在于产品供大于求。同时，制造商的产品竞争力严重不足。

知情者刺

疯狂背后的内虚

    随着黄光裕成为首富，几大家电连锁巨头的老板们几乎一夜之间身价倍增。但很多人认为：家电连锁企业的经营水平并不高，企业发展也并不健康。

    “其兴也勃也，其亡也忽焉”？很多人对家电连锁企业的发展现状表示担忧。

    一位不愿透露姓名的原某制造企业业务经理曾于去年跳槽到大中，虽然现在已经辞职，但他对家电连锁企业的发展仍然一直关注着。“抛开具体企业而言，除了赢利模式问题，家电连锁企业另一个严重的问题是人才短缺和管理落后。事实上，在家电连锁企业急剧扩张的背后，人才的缺乏已经成为制约行业发展的一大瓶颈。”这位经理说。

人才匮乏

    据这位经理介绍：目前家电连锁企业的人才，特别是中高层管理者和专业人才缺口非常之大。这两种人才主要表现在三类岗位：

    首先是采购人员。零售企业最关键的岗位一是采购，二是营销。好的采购人员需要具备的知识技能是多方面的。至少需要一定的学历，3到5年的采购、销售或贸易经验，熟悉家电制造和零售业，具有较好的组织能力和谈判技巧。采购岗位应该是业界精英聚集的地方。但是，很多家电连锁企业的采购经理都是从门店的店长或柜长提拔起来的，不仅年轻没有经验，知识储备也远远跟不上。

    其次是中层管理人员，也就是市场一线营销人员。比如店长，就是一个门店的“灵魂”。店长不仅肩负着提升单店赢利能力的重任，而且要负责和所属片区城管、工商协调关系。由于店长的培养周期较长，目前已经成为行业内争夺最激烈的对象。根据店面规模的不同，一个店长的年薪在4万元到几十万元不等。但即便如此，也难以满足巨大的需求空当。一位业内人士透露：国美今年光店长就要新增300个，几家家电连锁巨头今年对店长的整体需求量甚至将近800个。

    最后是相关辅助人员也纷纷告急。据悉，财务、法务、店面拓展、资本运作、人事等岗位人才也成为家电连锁企业的需求热点。

    在家电连锁企业对人才的巨大需求下，只要稍具从业经验，不愁找不到适合自己的工作。于是，人才开始朝两个方向流动：

    一是家电连锁企业之间相互流动。比如：在国美收购易好家事件中的主角之一、国美华南片区总经理王俊洲，原来就是大中负责经营的常务副总经理；易好家总裁何炬，正是黄光裕手下数一数二的老将；永乐北京分公司总经理曾之宁，原是大中副总经理，而永乐北京分公司的高管班底，则有超过70%来自大中。

    二是家电制造企业的经理人向连锁企业流动。在“终端为王”的大趋势下，家电制造企业的经理人不堪重负，“当久了孙子，也想当回爷”，纷纷向连锁企业“投诚”。应该说，这一批人都是制造企业的精英，不仅具有行业经验，个人素质也较高、能力较强。但由于连锁零售企业内部派系林立，这些人极少有出头的机会。于是干一段时间，要么失望地离开，要么消沉下去混日子。

    上述这位经理现在已经重新回到家电制造企业，不愿意再谈在零售企业的从业经历……个中情由，不问便知。

管理落后

    据资深家电经理刘同强介绍：虽然国美的管理水平相对较高，但家电连锁企业整体的管理水平之低下甚至超出人们的想象。

    比如：信息化。老板们都知道信息化对连锁管理意味着什么，但到了真正需要投入的时候，没有几个老板愿意掏出真金白银。一方面，这些老板们已经习惯于挣钱的快感，很少有花大钱的经历和气魄；另一方面，即便花钱买了软件系统，很多员工连打字都不会，如何使用高科技也是一个非常现实的问题。事实上，许多家电连锁企业虽然已经引入普通的ERP系统，但却没有真正利用起来。软件系统和传统的手工作业并存，两套系统几乎各自运转，互不相干。

    比如：门店选址。在北京，很多家电连锁企业内部在某一地段不出50米远就开了两家门店，这在一个成熟的外资零售巨头简直是不可想象的。难道就是为了追求现金入帐？难道是因为后面有供应商埋单？但是，供应商也终有受不了的时候，或许这就是有不少家电连锁门店开业3个月就关张的原因吧。

    比如：商业贿赂。家电连锁企业的采购人员常被人们称作商业油子，因为掌管采购大权，经常或明或暗地大肆向制造商索要贿赂，个别人吃喝嫖赌无一不精（具体分析见本刊第九期《商业贿赂：割不掉的毒瘤？》一文）。

海水与火焰的抉择

    家电连锁企业究竟会朝何处走？是即将崩溃，还是继续高歌猛进？

    陆刃波从几个方面为家电连锁企业开出了药方：

聚焦于客户的双赢

    对外，要树立双赢的经营思想。对中国家电连锁企业的老板们来说，现在到了需要思考“商道”的时候了。如果家电连锁企业能够在赢得消费者的同时赢得供应商的支持，使整个流通链条的生态保持持续的平衡，那么它们的赢利也将是持续的。比如：家电连锁企业如果能与上游企业合作开展仓储、物流、维修等服务，既能改善和供应商的关系，同时也将成为自己新的利润增长点。所以，中国家电连锁企业必须要学会向精细化管理要效益,向市场要利润,与厂家共存共荣。

    可以预计，在下一阶段，家电连锁企业的并购会进一步加剧，现在几家巨头的市场地位还没有完全巩固，竞争格局将有所微调，但三四家巨头比较稳定的市场地位将在5年内形成。这对供应商意味着什么？显然，供应商的选择余地更大了，不必再依赖于某一两家零售商，这对平衡供零关系是有利的。

    华南理工大学工商管理学院陈春花教授对此深表赞同：在今天的市场环境下，供零双方尤其应该关注顾客价值，仅仅是制造商和零售商之间的博弈，一定会两败俱伤。供零之间早晚要回到合作和共赢的路上。零售商要记住：制造商才是你的衣食父母，顾客并不是。零售商用顾客来压制造商，说顾客都在我这里，你不听从我的意见，你就不可能有顾客，这是不对的。顾客没有在零售商那里，顾客永远属于自己。没有这些制造商，顾客不会来找你，不可本末倒置。

    “我比较欣赏沃尔玛，比较反对家乐福。关键在于，你是争夺价值链还是共享价值链。家乐福的方法就是争夺价值链，而沃尔玛的方法就是共享价值链。关键区别是：零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从客户的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再来看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱，帮制造商把货销掉。”

    对此，记者从永乐内部了解的情况是，老板陈晓私下里就曾给其下属发出警告：不要再认为自己是老大了，以后肯定会走向供零双方平等对话的时代。而黄光裕在不久前也多次明确释放出了与供应商和解的信号，甚至希望借助家电制造企业的经验和资源拓展海外市场。

要开店，先有人

    对内，要加强人才队伍建设。否则，盲目扩张的结果只是建造了一座空中楼阁而已，并没有实际意义。面对外资零售巨头的涌入，家电连锁企业的老板们最明智的做法是：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。

    至于科学决策、打造执行力、成功复制连锁经验、确保开店目标的稳步推进和单店赢利能力的提升，不过都是人才队伍建设的题中应有之意。

差异化营销

    复旦大学企业研究所高级研究员石章强则认为：目前几家家电连锁巨头之间的竞争还是限于价格战这一种单一的竞争手段，而价格战是不能持久的，差异化营销应该是下一步努力的方向。

    “竞争才刚刚开始。”陆刃波说。从去年年底开始，国外家电连锁巨头如bestbuy等都已经开始试水中国市场。老外们资金实力雄厚，谁能保证下一轮的收购浪潮中的主角不会是“大鼻子”？有资本运作专家就曾向家电连锁企业警告：上市自然可以融资，但同时也带来了高风险和高不确定性，特别是上市将更便于外资巨头收购。

    而针对零售商向供应商收取的费用越来越高、供零矛盾日益加深的现实，北京、上海、广州都已制订出相关政策予以规范，商务部的相关政策也将于今年年底之前出台。

    “一半是海水，一半是火焰”。家电连锁企业的老板们，你走哪条路？

当局者说

国美 老大的王道

    在国美人员看到了本文初稿后，国美电器上市公司执行董事、国美董事长黄光裕的夫人杜鹃女士很快约见了记者。在持续了两个半小时的采访中，杜鹃女士表现出的坦诚超出了记者的想象。

    如果说上文主要叙述了家电供应商和权威专家对家电连锁行业的看法与担忧，那么杜鹃女士的意见就不仅代表国美，也代表了家电连锁企业的主流观点。兼听则明，离开任何一方来谈论整个行业，得出的结论总会失之偏颇。

强化核心竞争力

    《中外管理》：你怎么理解零售企业的核心竞争力？

    杜鹃：我认为，对零售企业来讲，所谓核心竞争力就体现在：假如几家企业的门店在相距不远的情况下，看谁的销售额和利润最高，而别人即使知道你这两个指标高，也无法复制你的经验。对于国美来讲，现在要做的是：将采购优势转化为销售优势，将门店的网络优势转化为每一家门店的销售优势。所以，我认为零售企业或国美自己的核心竞争力在科学化、系统化的管理。

《中外管理》：近年来，零售业的飞速发展对人才的需求越来越多，也越来越高。国美有无人才缺口？在人才储备上，国美是怎么做的？

    杜鹃：你提到了一个非常关键的问题。零售企业的竞争最终会体现为人才的竞争。零售企业的发展面临着三大挑战：首先是人才，其次才是管理和选址。管理我们可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上我们可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。国美解决人才问题的办法主要是招聘（今年国美就招聘了1200名大学生）、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，主要培养公司中高层领导。我们还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要针对新进公司的大学生，我们把它叫“蓄水池工程”。

趋向稳健的扩张战略

    《中外管理》：国美收购易好家被业界认为是国美进入二、三级市场的战略之举，真是这样吗？有什么具体计划？

    杜鹃：二、三级市场是最有发展潜力的，而且必须掌握先机，先进入者比较容易树立自己在当地的市场地位和品牌形象，后进入者则意味着可能要亏损。因为市场容量是有限的。

    在这个过程中，我们要坚持两个指导方针：一是高速推进；二是注重质量。如果说今年国美的战略与以前有什么不同的话，那一定是体现在我们的管理明显地已经从粗放式转向了精细化。因为，向更广大的市场进军，意味着管理的广度和深度都必须加强。国美的目标是不仅要保持在全国第一的地位，而且要在每一个城市都做到第一。至于如何进入二、三级市场，国美将采取自建门店加收购的方式，考虑到管理上的控制力度问题，以前采用的加盟店方式将不再实行。因为我们八大片区的管理能力很强，所以在下一步拓展二、三级市场的时候会全面开花。即使全面开花，总部的管理压力也不是很大。

    《中外管理》：去年，国美宣布要借助供应商的力量进军海外市场，现在国美的国际化进展如何？

    杜鹃：国际化是国美的目标，一旦有合适的机会，我们会走出去。我们也应该有这个能力。但在现阶段，因为中国大陆的市场格局总体讲还是比较分散的，所以我们的重点市场还是在中国大陆，我们不喜欢冒进。国美在香港的门店开得非常成功。我们进入香港市场，主要有两方面考虑：一是因为香港是一个国际化城市，在香港经营可以摸索出进军海外市场的经验；二是因为在香港能够体验国际流行趋势，把握市场变化的信息。

    《中外管理》：国美6月份收购了爱多51%的股份，被人认为是正式进入制造业，这家新公司生产的产品将走什么消费路线？

    杜鹃：事实是，国美的母公司鹏润投资和爱多集团将成立一家公司进行产品的合作研发，而不是买爱多的生产企业。这个公司生产的将会是大众化、个性化的产品，但相对而言，消费者可能对这些产品的品牌要求不高。爱多集团的品牌既不高又不低，而且有丰富的研发、制造经验，所以国美选择了和爱多合作。那么，国美为什么要进入制造业呢？主要是因为国美希望减少流通环节，为消费者提供更为价廉物美的商品。但可以说明的是，国美不会大举进入制造行业。

    新公司生产的产品将实行OEM方式，部分产品会贴松下、飞利浦等企业的品牌。当然，我们生产的产品以不冲击同类产品价格体系、不影响国美品牌为原则。

走向竞合的产业思维

    《中外管理》：近年来，供零关系一直是困扰我国商业领域的一个问题，作为行业老大，国美在改善供零关系方面有哪些考虑？对家电产业做出了哪些贡献？

    杜鹃：国美能发展到今天这个地步，最重要的是有供应商的支持。国美一直在致力于改善和供应商的关系。今年，我们率先取消了各种进店费用，并且将应收货款的支付期限缩短了10%。不久前，国家11个部委联合下发了《关于零售企业滥用零售终端优势恶意占压、骗取供应商货款的欺诈行为的通知》，对此，国美是积极拥护的。国美和供应商是严格按照合同约定结算货款的。现在，我们与供应商还共同成立了战略合作部门推进双方合作关系。

    不过，我们也应该看到：那些总是抱怨零售商对自己施压的供应商大多数都是缺乏品牌竞争力的。商业就是买卖，在谈判中只有自己具备核心竞争力才能掌握主动权。制造企业应该问自己的一个问题是：我的技术水平和品牌竞争力到底在哪里？国美作为一家企业，必须考虑赢利。退一步说，国美即便退出这个行业，家电制造企业的日子就好过了吗？还有苏宁、永乐在，还有外资零售巨头虎视眈眈。所以，对于这个问题，应该辩证地来看。我们认为：国美最大的敌人就是国美自己。那么，家电制造企业是否也应该自问相同的问题呢？要说这么多年来国美对家电行业最大的贡献，我认为就是国美协同优秀的品牌共同淘汰了不适合生存的弱势品牌。

    《中外管理》：国美去年以195亿的业绩稳坐家电零售业头把交椅，同时，国美又是全国零售业第二强，国美如何认识自己的行业地位与责任？

    杜鹃：就目前的行业地位来说，国美肩负的行业责任比其它任何企业更大。其它企业可以只考虑自己的利益，但国美必须考虑整个行业的利益。比如：bestbuy明年就要在北京开店了，中国家电零售企业如何阻击外资巨头的进攻是国美需要认真面对的。黄总有非常强的民族自尊心，他不希望国内家电连锁企业在将来的竞争中败给外资企业。从另一个角度讲，你看大陆的超市业态多么可悲！一个并不复杂的行业，基本上全被外资超市瓜分了。我们为什么这么不争气？

《中外管理》：国美最近开始和永乐合作进行联合采购，是一件耐人寻味的事。

    杜鹃：因为双方的理念比较相似，我们和永乐的联合采购主要是针对国庆市场的，是临时性的，但它体现了很好的合作理念。国美一直都很重视创新，目前业内比较流行的定制包销就是国美首创的。本次联合采购体现了国美对采购创新的尝试。我们也希望借此发出一个信号，那就是国美认为：竞争的更高层次应体现为竞合。

当局者思

五星“师夷长技”

    无独有偶，据江苏五星电器企划中心介绍，五星老总汪建国刚从美国考察回来。以下是汪建国考察后的思考。

“差距巨大”

    “中国连锁企业和国外差距较大。”汪建国对照两者后直言不讳。

    国外连锁企业都是以顾客为导向，强调“基础”：一方面，产品和服务讲究个性化；另一方面，基础管理则强调标准化。

    国外连锁企业进行扩张是在完善的战略指导计划下进行的。比如：美国第一大家电连锁企业虽有800家店，但至今没有到纽约开店。这一点很不同于国内的某些企业，但与五星不谋而合。五星避开了进入成本最高的京、沪、粤地区，选择一面在其最具优势的华东区域深挖市场，一面落子成都（辐射西部）、郑州（辐射中原），进而进军全国。

“最终拼的是服务”

    美国之行进一步坚定了汪建国的观点：以消费者需求为导向，把五星服务牌做大做强。“国外连锁最值得学习的是服务。要知道，在国外服务是商品，卖场要靠服务来赚钱。”在产品同质化倾向严重的情况下，服务的个性化、特色化成了新的竞争力。国外连锁也曾经历过大伤元气的价格战，但它们已经改变了经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。

“找准你的定位”

    连锁企业进入陌生市场，如果要让当地人尽快接受企业，自身的定位很重要。像bestbuy，作为一家大型连锁企业，它一直着力于像经营小店一样来经营大卖场，尽可能了解并满足每个人的需求。

    在美国考察五天，汪建国连续“逛”了五天的街。美国的“遍地”连锁给他很深的印象。“一个小城市有二十多家连锁企业，连擦鞋都有连锁店！”市场细分到了令人吃惊的地步。

    “相比国外，国内连锁业发展空间实在是太大了，只要你专业就有市场。至于家电连锁，只能说正处于起步阶段。竞争犹如一场终点遥远的马拉松比赛，对胜利者起决定因素的，并不是现在谁起跑比较快，而要看谁的步伐更稳健。”

    “我们的战略是：广积粮，缓称王。农村包围城市，把精细化服务做到无以复加。”汪建国如是说。