中国企业国际化受阻调查（二）

    虽然现在中国企业已有了诸如联想收购IBM PC业务等成功案例，但中国企业海外扩张还只是一个开始。在国际化成为中国企业必由之路的今天，中国企业面前的道路坎坷不平，任重而道远。

    政府公关能力孱弱

    在国际化路途上，与对方政府缺乏有效的沟通和良好的公共关系，这是中国企业目前面临的最大困惑。

    中国的企业公关在国内长期面临的是一元化的社会结构，缺乏对多元化的美国政治的公关经验。中国企业习惯于将公关精力集中于政府身上，藉政府之力来影响媒体、社会力量等公关对象。更有甚者，许多企业的公关仅基于核心领导等小范围，这种畸形环境导致中国企业公关的畸形化发展,失去了提升和拓展国际化公关的动力。

    而美国为首的西方社会则是以三权分立的政治制度为核心，政府、法院、议会、媒体、智库、协会组织等各种政治力量分别履行行政、司法、立法和行政监督、舆论监督，以及专业咨询等各种社会管理职能。政治生活呈现“多元化”，他们各司其职，又相互监督，各种声音此起彼伏，交错影响。

    中海油竞购优尼科失败的一个重要教训，就是企业“对国际政治阻力估计不足”。中海油投资者关系部总经理肖宗伟介绍说，总部位于华盛顿的“公共廉正中心”（The Center of Public Integrity）不久前公布的一份中国企业游说美国联邦政府的调查报告显示，中海油在收购的关键时刻，在8天时间里，与美国联邦政府相关机构进行了近250多次的密集沟通，包括重金委托美国公关代理。然而，最终仍未获成功。这个事件表明，中国企业与美国国会和国务院等联邦政府的公关沟通绝非一日之功。而华为、中兴、联想虽然已经成功进行了国际化，但此次在印度和美国市场上遭遇政客的阻挠，也从侧面说明了中国企业严重缺乏与政府沟通的能力。

    据美国媒体报道，鉴于美政府对全球政治经济的影响，有近100个国家将其列为公关游说的主要目标。1998年以来，投入的游说费用高达6.24亿美元，其中大部份来自发达国家跨国公司的投入，占据前5的是英国、瑞士、德国、日本和法国，他们投入的费用高达4.23亿美元。

    而美国“公共廉正中心”的调查报告显示，1997年7月以来，来自中国大陆以及香港地区投放在美国会的游说费用只有1900万美元。尽管中国游说行为在不断加强，但仍远远落后于西方其他国家。

    在这一方面，中国企业应该好好学习一下西方企业是如何进行政府公关的。

    1998年中国政府的传销禁令，使以直销作为企业主营模式的美国安利受到严重的打击，每月的亏损额惊人。

    在这种情况下，安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会，提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。同时，安利借克林顿即将访华的机会，再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。

    在安利的努力下，中国相关政府部门迅速成立了专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。不久，安利（中国）以“店铺销售加雇佣推销员”的方式完成转型经营，出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。

与安利一样，摩托罗拉自进入中国以来，最重要的企业战略之一就是构筑良好的政府关系。手机巨头摩托罗拉公布的发展计划核心内容就是双赢、扎根中国和做社会好公民——所有战略的每一项都体现了摩托罗拉对中国市场的长期承诺以及希望与中国政府建立稳定良好互动关系的意愿。同时，摩托罗拉积极游说美国国会给予中国经济最惠国待遇。通过此项行动，摩托罗拉向中国政府表达了彼此利益相通的意愿。

    1999年11月，美国众议院刚刚通过对华永久性正常贸易关系地位3天后，摩托罗拉首席执行官高尔文就来到中国，郑重地向中国政府承诺：“中国加入WTO后，摩托罗拉公司不仅将继续在中国做投资商，而且要加大在中国的投资力度，把高新技术带入中国”。成功的政府公关，让美国跨国企业在中国获得了很大利润。现在中国企业走出国门，为什么不能从他们身上学到经验？

    对于一个想进入美国市场的中国企业，Peter J. Powers对《I时代周刊》建议，中国公司必须聘请战略顾问，以便在政府关系以及相关的问题上提供咨询。而且，中国公司应该清楚地向政府公关的顾问说明在美国的意图和目标。一旦公司和顾问确认了这些目标，就开始着手制定一项战略，帮助刚刚进入美国的中国公司实现软着陆。

    不善利用舆论

    海尔在美泰克收购中为什么失败？有一点恐怕是谁也想不到的，那就是在面对媒体时口风非常紧，没有利用好舆论来为自己服务。无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人。为何如此低调，据海尔集团副总裁喻子达解释，是因为要警惕美国财经界掀起对中国企业跨国并购的抵制风潮。

    但沉默并没让海尔如愿。在海尔竞购美泰克过程中有这样一个插曲：《得梅因纪事报》是美泰克所在地衣阿华州的地方媒体。当时，这个媒体的一位记者想要采访海尔收购美泰克公司一事，但在联系到海尔美国机构的一位女发言人时，她表示自己不能给出任何评论，只能把媒体提出的所有问题提交给国内自己的上司，使这名记者没有等到任何消息。当问及如何能联系到海尔在中国的高层时，这位发言人竟然说她不知道。

    Tradewind Strategies咨询机构创始人约瑟夫·布鲁曼菲尔德，这位有着包括中国在内20多个国家工作经验的公关专家表示，对公众沉默是海尔并购失利的致命伤。他认为，正是海尔(美国)分公司拒绝了《得梅因纪事报》的采访，从而给当地民众传递了一个负面信号。海尔此举引起美泰克当地工人的不满，从而使美泰克工会对海尔的并购产生芥蒂。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量。失去了工会的支持，竞购将举步维艰。

    布鲁曼菲尔德一再强调：“对美国的媒体保持沉默是大错特错。”尽管在国内，公司对媒体沉默并不奇怪，但显然美国的公众是无法接受东方式的谦和与沉默。对美国媒体的缄默被视为不屑和傲慢，这加深了公众对中国公司的不信任感。

    一般情况下，公众会被媒体信息所引导。在美国媒体上曝光率的严重缺乏使中国公司的竞争对手得以控制辩论和媒体报道。如何利用美国的大众传媒引导美国公众，形成有利的舆论就成为国际并购过程中的关键之一。
   
    与海尔截然不同的是，与海尔同台竞技的烈普尔伍德控股公司，其创始人及CEO弗莫西·科林却表现得平易近人，他很快答应了《得梅因纪事报》记者的电话交谈和个人专访，回答了关于这个美国知名品牌收购事件的诸多问题，从而形成了有利于自己的舆论环境。

    而中海油并购优尼科一案中，雪佛龙副董事长彼得·罗伯特森也对《纽约时报》发表谈话，称“雪佛龙与中海油进行的绝非商业竞争，而是与中国政府在竞争，这是不公平的。”这样无理的言论其实重创了中海油，为自己创造了更好的舆论环境。

    国际化 应遵循的原则

    并购正在日益成为中国企业重要的竞争武器。然而，并购也是一把双刃剑，需要正确把握。中国公司在积极争取通过并购向国际市场扩张时，该如何处置呢？

    《IT时代周刊》采访了美国波士顿咨询公司的高级副总裁兼董事麦维德。据他介绍，中国企业在进行国际化道路时，亟需建立起自己的一套行动准则。

    首先，企业要为全球化建立一个清晰的战略，对收购的作用有明确认识。不要对任何机会都动心！而应当明确你想从这场并购中获得什么？并购是否是实现你目标的最好方法？如何才能仔细评审潜在的候选目标？其次要循序渐进，有序扩张，以便更好地了解海外市场，逐步建立起并购能力。其三，对不太显性的事项应给予特别重视。知识产权、劳工法以及环境标准等往往得不到足够的重视，但恰恰是这些因素会成为交易致命的破坏者。

    除此之外，中国企业还需要建立一个双赢的交易结构，让卖方也能希望从合并的实体里获得成功；并对管理中的文化差异和冲突保持敏感和警惕。麦维德还强调说，在早期进行国际化时，比较稳妥的途径可以通过合作伙伴这种方式来进行。

    合作伙伴这种方式的合理性至少有4个方面：首先，能够帮助那些以获得控制权为终极目标的收购者平稳实现大规模交易的整合。其次，有时候收购目标的资产需要从卖方的运作中剥离，因此不可能进行非常迅速的收购。第三，收购目标可能是希望保留卖方一些最具吸引力的资产——知识产权，例如：品牌、专利，或者联合使用某些运营环节如销售渠道——卖方则通过向收购者收取费用而提供给他们。最后，收购者对于卖方而言也许是一个极富吸引力的合作伙伴，能够帮助他们进入中国市场，甚至收购者就是一个重要客户。

    西方先行者的这些建议，对于中国企业来说，是值得借鉴的不错的主意。