明确用人需求，制定现实可行的招聘标准，做好人力资源的长期规划，是企业招到合适人才的前提。很多企业都明白，但是很少企业做得到。因为只有在HR与用人部门的默契配合和高度协同下才能实现。我们见到的更普遍的情况是这样：企业招不到合适的人，HR和用人部门都急得跳脚，互相埋怨。

    “用人部门天天逼着我们招人，给他们提供了那么多候选人，他们都不要。”——人力资源部委屈。“这么久了，人力资源部也招不着合适的人，虽然给了不少人选，但根本挑不出来。”——用人部门抱怨。矛盾的背后是双方对用人需求模糊不清的概念、对人才适合与否的理解上的差异，以及对人才“挑剔”、不愿花力气培养的心态。

始终弄不清要招什么样的人

    “好多次了，尽管我们要求用人部门及早告诉我们用人需求，但他们总是搞‘突然袭击’，弄得我们手足无措。”招聘主管为此很是气恼。很多企业都缺乏人力资源的长远规划，通常是用人部门觉得不够人用了，才临时知会HR去做招聘，并且要求人员在短期内必须到岗。

    “很麻烦，他们（用人部门）自己根本不清楚要招什么样的人，我们也只能按照他们含糊的‘标准’去找候选人，结果找来找去他们都不满意。” 这可是令招聘主管们非常头疼的问题。“有时候到了面试环节，见到某些比较好的候选人他们才会有点感觉，觉得我们需要的可能就是这样的人。更糟糕的却是面试完了还不能明确自己的需求。”

    这是对职位需求和胜任素质“说不清”的，还有一种是“变来变去、摇摆不定”的。“今天跟我们说要这样的，做这些工作的，明天又说要那样的，还要能做那些工作的。我们就只好整天跟着他们变。”

    形成以上种种矛盾可能的原因有三：

    首先，工作内容本身划分不清，这恐怕是企业总体管理结构和水平的问题。原铁通HR总监张立兴就是此观点的持有者。“如果都不能确定这一年或半年的工作内容是什么，招聘时难度就会很大，不确定性也很大。”职位需求变化多多的问题随之产生。

    其次，用人部门主管对职位需求的理解和思考不深刻不到位。

    第三，招聘标准本身难以操作。“用人部门提出的职位需求和招聘标准太空泛，太随意，喜欢用很多形容词。我们在执行时难以把握，因为每个人的理解都不同。比如他们会要求机灵的容易上手的，可这些并不好衡量。”招聘主管们纷纷感叹。

用人需求太过“求全责备”

    企业招聘时，常常要求求职者符合他们招聘标准所有的条件，缺一不可。可是，又有几个人才是为特定的职位“应运而生”的呢？

    “企业提出的条件过高、过细，特别是对行业经验、专业技能、年龄、性别等。其实，真正的人才可能不符合你提出的全部条件，但未必做不出你要的业绩。”中人网的会员指出。

    “正如求职者不可对企业太苛刻一样，企业也不能对求职者太求全责备”，原铁通HR总监张立兴强调。“之所以求全责备，是因为企业完全寄希望于招聘，不愿意花时间和金钱培训。”一位HR人士直言不讳。

    事实上，由于面临巨大的市场竞争压力，对于很多中小企业和面临高度竞争的企业来说，人才培养的成本确实太高。“每一个公司都想招来的人直接就能用，不想再进行培训。”从事猎头的严宇就有这样的感触。“多数企业的入职培训都是非常简单的，只限于基本的介绍，包括业务流程和职责等。虽然大多数IT公司都有本公司内部的培训课程，但都需要在公司服务满一定时间以后，才可能申请一定级别的课程。”

    许多HR从业人员自己也承认，现在的企业过于看重业绩，注重短期的回报，总是希望找到特别切合的人才，招来就能用，立刻就能出成绩，否则就认为这个人“不合适”。一位从事人才中介的中人网会员这样说：“很多企业既不重视员工的培养，也不关注员工个人发展的前途。而由此形成的一个整体的氛围，使应聘者越来越对招聘单位失去信任，总怕自己一旦失去了利用价值就被扫地出门，也就直接导致了‘事业单位第一，非大公司不去’等这样的观念。因此，如果不是一个国家事业单位或者知名外企，是很难收到合适的简历的。”

    对此，且听听业内人士的建议，兴许能给我们一些启示：“了解企业缺乏什么样的人才后，首先必须判断所缺的这些人才是否可以通过企业内部培养或优秀员工晋升来弥补，如果不行再去外部人才市场寻找。”

    “我们会先让用人部门列出招聘职位所需具备的全部能力，然后对这些能力进行排序，最核心的能力排在最前面。之后大家一起分析，根据企业目前的状况，如果要招到完全符合要求的人，可能会花很长的时间和很高的费用，而且实际上他们要求的这些能力只是期望能力，最核心的那两、三项才是职位的必备能力。所以我们需要迅速招到有必备能力的员工，之后通过相关培训就能上岗了。”
 
    上海某知名日用化妆品制造企业的HR经理黄先生的经验很有借鉴意义。

    “不要设想招聘进来的员工马上能与企业步步合拍，员工与企业之间的磨合需要一段时间，这也是HR部门的重要工作。新员工能否认同你的企业理念，适应新的氛围，能否在感情上融入新的团队，这些都是需要在培训中解决的。”也许，在抱怨“招不着合适的人”的时候，我们就该想想是不是我们对招聘的期望太高了。

信息在由用人部门向HR传递中发生偏差甚至丢失

    猎头公司人员举了这样一个例子：

    “某公司欲招一名渠道经理，他们的HR跟我们说，要找个做过渠道管理的，有这方面丰富的相关经验的。我们就按照他们的要求提供了不少候选人给他们，结果都没看上。后来我们又与用人部门直接沟通，发现用人部门原来是想招个将来要做这些事的人，并非以前一定做过，例如DELL公司里面向中小企业的工作人员，其实也符合他们的要求。”

    HR希望有条条框框以便于执行，而用人部门往往只能提供一种思路，“信息由用人部门传递到HR时，误差就出现了”。从事专业猎头工作的严宇对此深有感触，所以他们时常扮演起用人部门和HR之间桥梁的角色，“在分别与他们的交谈中，你会发现，用人部门的期望与HR的领会是那么的不同。”

    确实，在信息的传递中发生偏差或丢失的现象屡见不鲜。一位HR人士在中人网的会员俱乐部里的发言如下：“在招聘人员之前，用人部门主管已经对未来的下属有了一个素描，但是这个素描肖像，却未必是HR招募人员的理想框框，所以HR人员与用人部门之间的感觉差距也会造成招到的人不合适的感觉。”

    或者是用人部门表达不清，或者是HR理解有误，或者是人的感觉总不可能完全吻合，所以二者对合适与否的评定常常会出现不一致的问题。这也是为什么求职者发现，企业公布的招聘标准是一回事，实际的招聘标准又是另外一回事。除了是企业故意而为之的可能，更多的情况是：“实际的招聘标准在用人部门的心里，只有他们自己才知道；公布的招聘标准通常是HR根据自己对用人部门意图的理解制定出来的。”而招聘标准的不一致无疑会大大降低招聘的质量。

怎么办？——沟通沟通再沟通，主动主动再主动

    HR会担心，用人部门已经提出了职位需求，自己如果不停与对方沟通、确认，是否会被认为缺乏工作能力。用人部门会担心，我们总是追着HR反复讨论招聘的事，对方是否会很反感。双方都有顾虑，不愿意主动与对方交流，或者是碍于面子，或者是嫌麻烦。所以，多是跟着自己的感觉走，觉得对方应该领会自己的意思了。但是，事实往往不是这样。之所以信息在传递中常发生误差，就是因为HR与用人部门缺乏沟通或沟通不畅。

    “我要用人了，HR部门就让我填张‘用人申请单’，HR的知识我不大懂，我只能按照我的理解提出用人要求，至于标不标准，符不符合要求，他们也没说。过了一段时间他们突然告诉我招不到符合我要求的人。这叫我怎么办？难道我的项目不用做了？”上海SY科技发展公司研发部的梁经理抱怨。

    在整个招聘的过程——特别是前期关于职位需求的分析和招聘标准的制定——无论是HR，还是用人部门，增强双方的主动性，加强彼此的沟通都非常之必要，以免将来做大量无用功。

    诚然，迅速招到适合企业的员工是HR的责任所在。“招聘是HR策略的‘第一关’。”吉百利大中华区HR总监曹渊勇强调。HR的重要职责是推荐符合的候选人，并做好整个招聘过程的辅导者和推动者。“扮演起专业顾问的角色。”张立兴认为。

    “在招聘中HR一定要采取主动，不能对业务、技术一无所知，要看到人才‘需求背后的需求’，必须有刨根问底的习惯。用人部门提出要招聘做检测的人才，我们就要问清楚，检测什么？怎么检测？用什么工具检测？检测到什么程度……”北京罗森伯格电子有限公司的HR沙任群强调，“不要怕烦琐，要不断的与用人部门沟通和确认。”

    是的，为了明确所招聘岗位的任职资格，就需要HR主动出击，通过沟通最终使得用人部门与HR双方对职位需求和任职资格十分清楚且认识一致。当然，不要忘记了，大多数的情况下招聘的决策权仍在于用人部门主管。

    正如曹渊勇所说：“所有的部门主管都是部门内部的人力资源主管。”所以，给用人部门主管做招聘方面的培训（如结构化面试的培训等），提高用人部门主管的招聘专业素养，也是目前一些比较成熟的企业正在尝试的。吉百利就是一例。“一般我们在招聘之前，会对用人部门主管进行培训，教他们如何确定所招聘岗位的任职资格。由于我们公司以前做有员工‘胜任素质模型’，所以我们会帮助用人部门根据岗位的实际情况，参照素质模型确定招聘岗位的任职资格。通常我们会给用人部门一份样表进行参考，他们填好后再和他们确认，以证实我们已完全明白他们的要求。”曹渊勇介绍道。

    总之，为了减少理解和操作上的误差，进一步明确用人需求，HR与用人部门双方唯有沟通、沟通、再沟通，主动、主动、再主动。