外资企业在华经营已经多年，选用中国人才是其发展的重要途径。对于求职者来说，了解外企的人才需求、招聘要求、用人机制等，是求职成功的关键所在。本文原载《中国外资》杂志，本刊略有删节。

    跨国公司在中国不光生意做得红红火火，其选人、用人、留人机制也很独特。

    IBM———3000美元打造一名员工

    不久前，IBM全球人力资源总裁对人才招聘提出了4点要求：自豪感，创新，灵活性，高绩效文化。

    IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：win（必胜的决心）；execution（又快又好的执行能力）；team（团队精神）。

    有这3种特质的人就是“高绩效”的人。在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的、什么学历，而是看你在工作上的贡献和工作热情。要想在IBM这样的高科技公司做好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。

    当然，IBM非常重视员工培训，平均每年一位员工的培训费用就是3000美元。

    富士通———人才本土化

    富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理是中国人，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在富士通通信总部，总经理也打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。

    在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽。中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在日资企业是很少见的。

    在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划。员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的。员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。

    欧莱雅———喜爱诗人＋农民型的人才

    欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，他们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，他们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的想法，就要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，同时又要求员工要对市场的变化做出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。

    作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。

    微软———青睐“三类人”

    微软喜欢这样的“微软人”：

    一、非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。

    二、聪明的人。招聘的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。

    三、努力工作的人。在微软，晚上八九点钟，办公室人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告、做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这段时间。微软没有一个经理要求员工加班。

    柯达———力行“内部提拔法”

    柯达公司“内部提拔法”已经在全球实施了多年：公司有职位空缺时，首先会把这个空缺在网上公布，让内部员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。

    西门子———推崇实话实说

    西门子在面试中，会特别关注应聘者要加入西门子的动机，说实话的人会更容易胜出。比如，在回答为什么要来西门子时，有些人会说，我被公司解雇了，我需要一份工作；也有人会说，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的。这样的回答会比较吸引西门子人的兴趣，他们认为，这样的人在以后的职业生涯中会更忠诚于企业。

    不介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题。求职者问到这些问题，可以让西门子了解他（她）对收入的期望值。在西门子看来，关心待遇是很正常的，收入对个人来说十分重要。