于招聘，业务部门最清楚企业发展方向对该职位的要求，而且在岗位分配、人员培训、业绩考核这些切切实实的开发“人力”、使用“人力”的具体事务上有最终的发言权；人力资源部门不能去干涉业务部门到底“如何用人”这样具体的事务，但可以通过建立制度、营造企业文化等方面去促成“人与事”及“人与人”的和谐统一。真正的现代人力资源管理者应从传统的事务性工作中解放出来，更多地去关注“人”和“企业命运”“人力资源管理如何对企业战略起到支撑作用”这样的问题。

    在招聘过程中，由谁主导并不是最重要的问题，最重要的问题是：人力资源部与业务部门应积极相互配合，以科学合理的方式，综合考查应聘者的“硬件”与“软件”到底如何，是否适应公司文化和未来发展要求，是否与招聘的岗位相“适合”，从而敲定最后的人选。

    当代著名管理学家彼得。德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”而招聘则是人力资源管理的首要任务和重要环节。企业发展的基础在于如何选对人，让其在合适的岗位，干合适的事情，充分发挥其才能，创造出好的绩效。

    “硬件”与“软件”

    招聘工作的起点是“职位说明书”和企业的“素质模型”。原太和顾问咨询商务总监杨志华表示，从职位说明书上的说明和要求可以导出该职位的硬件指标和部分软件指标；从企业的“素质模型”，可以导出对人才要求的必备软件指标。这些硬件指标和软件指标，就像筛子一样，从众多的应征者中“筛”出合适的人选。

    对于硬件指标和软件指标，太和高级顾问李洪涛表示，软件指标其实重过硬件指标。因为硬件反映的是应征者的经验、学历、所具备的知识，这些都是可以通过学习、培训及工作的积累获得的。硬件决定了应征者的短期绩效。而软件反映的是应征者的思维模式、态度及价值观，这些决定了应征者在一个较长的时间段内能达到怎样的高度，也就是应征者的长期绩效。而一个人的思维模式、态度、价值观往往是很难改变的。

    确定合适的硬件和软件指标之后，下一步的工作是采用怎样的招聘方法才能准确地测量出应征者是否符合这些指标。

    硬件指标主要包括知识、经验、学历、体格等。知识，可以通过笔试试卷及专业问答来反映；经验，可以通过简历上的工作经验和背景调查反映；学历，可以通过文凭反映。

    软件指标主要包括态度、价值观、思维模式、性格取向、职业发展目标等。态度、价值观，可以通过面谈及性格测试反映；思维模式，可以通过小组讨论、情景模拟、问卷测试等反映；性格取向，可以通过压力面试、性向测试等反映；职业发展目标，可以通过双方面谈及对他（她）的价值观判断得出。

    最后，人力资源部门和业务部门应共同对这些指标把关，人力资源部和业务部门共同认可的应征者才是合适的候选人。

    效率损耗缘于沟通不畅

    人力资源部门抱怨业务部门主观臆断、忽视他们的意见？业务部门腹诽人力资源部门重流程轻实质？其实，一个科学的招聘体系中，两者所发挥的作用缺一不可。如果没有人力资源部门设计的招聘体系和流程，业务部门的主观臆断成分会被放大；如果没有业务部门的市场规划和专业知识，再规范的流程人力资源部门也当不了好伯乐。无论哪一种情况发生，最终给企业带来的都将可能是不必要的效率和成本损耗，这可能是大家都不乐见的吧？

    在招聘的问题上，人力资源部门既不应严格控制也不宜过分放任，而应是提供专业服务及决策工具。业务部门也应担起应担负的人力资源管理责任，而不仅仅是充当“技术权威或专业权威”。

    人力资源部应该帮助业务部门去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选的方法。毕竟如何阅读应聘者材料、如何进行结构化的面试提问、如何炮制具有实效的面试过程并不是高难的、不可撑握的技巧。

    如果要用一句话来总结两个部门各自的工作，那么，人力资源部门主要发挥的是“教练”的作用，即是“怎么看这个人”；而业务部门则是基于业务熟悉程度，对个人的业务积累和专业知识进行考察。

    因此，两者本应该有一种天然存在的合作关系。人力资源部门与业务部门的沟通是否通畅，对企业的效率影响是显而易见的。比如，如果业务部门对企业的市场前景没有细致的分析规划，从而将错误的信息传递到人力资源部门，那么相应的人力资源规划也会出现问题，信息错位带来的效率低下和不必要的人力支出损耗，有时甚至是致命的。

    软硬结合的招聘体系

    具体来看，人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？

    人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。

    首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。

    不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。

    但需要指出的是，所有测试的结果都不是决定是否录用的唯一必要条件，更不能以某一测试环节做强制性筛选，所有结果都只能作为一个参考。

    案例招聘博弈

    在你的企业的招聘过程中，有没有出现过类似的对话：

    人力资源经理：王经理，您认为在咱们面试的10位应聘者中，谁最合适？

    业务部门经理：我看1号、3号和8号还可以，他们业务能力很强，面试感觉技术还可以，学历也够，能够胜任岗位要求。

    人力资源经理：可是，这个岗位只有两个名额呀，您再看一看，谁最合适？

    业务部门经理：……那就1号和8号吧。您以为如何？

    人力资源经理：只要你们用人部门满意，我们人力资源部门没有意见，核实一下简历的真实性就可以了。

    不难看出，人员录用的决定权就这样被“技术权威们或专业权威们”干涉甚至把持，而后者判断应聘者是否合格的基准是：工作经验、技能、学历等方面。在这种状况下，人力资源部充其量只是人才的搜集部门。

    但往往事情的下一步是这样发展的：过了一段时间，当人力资源部门在询问新录用人员的工作表现时，得到的回答是：“不行”、“不怎样”、“与我们当初的判断有很大的出入”等等。为什么会这样？

    还是分析一下前面的对话吧。不难看出，决策者们是依据应聘者过去的成绩来推测未来的成绩。但决策者们却忽略了另外一个重要的问题：他是在什么样的环境和什么样的条件下才取得好的成绩的？他在未来的环境和条件下还能取得这样的成绩吗？

    由“技术权威”主导的面试往往就是这样：偏重于考查应聘者的技术、经验这些“硬件”，而对掩藏在外表之下的感情、个性、思想、价值等“软件”通常会忽略。

    但是，人才的硬件决定了人“会什么”，人才的软件则决定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘过程中，不仅仅要考察应聘者所具备的能力以及他昔日的成绩，更要考察他的能力在我们企业中能够发挥多少，可能会取得多大的成绩。

    因此，在面试中我们还得问自己以下这些更重要的问题：

    “他（应聘者）认同我们的企业文化吗？”

    “他的个人价值取向与公司的价值观相融合吗？”

    “他能与同事们和睦相处吗？”

    “他能够与同事们协作吗？”

    “他能够达到客户对我们的要求吗？”

    “他能够适应他领导的管理风格吗？”

    “他的行为特点是否我们企业能够接受？”

    当你回答完这些问题之后，再考查他的经验、知识及能力。

    所以，高绩效的面试应该是经过精心炮制的，焦点集中，注重刺探具体行为特点，最终找出合适的应聘者。这里，面试中的主导者不应该是“技术权威们或专业权威们”，那么应该是谁呢？是人力资源部门吗？让我们再来看看招聘管理如果由人力资源部门做主导的话，会有什么样的结果呢？

    如果由人力资源部招来的人刚好很合适———“那是人力资源部应该做的分内之事嘛。”

    如果由人力资源部招来的人恰巧不合适———“人力资源部搞的什么名堂？怎么招来了这么个人！”

    其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%.我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。

    那么，究竟应该怎么做？