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有一家管理秩序井然的民营企业。在该企业中，总经理的亲弟弟任某部门副经理。
有一次，总经理的弟弟犯了错误，总经理召集中层干部开会，讨论对他的处罚措施 。其间，总经理的弟弟当众表态：“我身为总经理弟弟，应该成为大家的表率，这次犯了错误，请求从重处罚。”
总经理的弟弟没有想到，他“从重处罚”的请求，非但没有获得总经理的表扬，反而招致新的批评。总经理严厉的批评道“你请求从重处罚，这违背了奖罚公平的原则；实际上，你从内心深处，还把自己置于特殊地位。这说明你在工作当中，没有真正地以普通员工自居。你有这种思想，工作是做不好的。你‘要从重处罚’的错误，比你工作中的错误还要严重。工作错误要罚，‘从重处罚’是新错误；新错误也要罚，并且通报批评。”
该企业经历此事之后，上下员工立刻深刻地认识到：企业的管理政策是奖罚分明的。奖罚只会是与工作效果、工作能力、工作态度相挂钩。公司员工的工作积极性、主动性，由此而提升了一步 。
应该说，有效利用奖罚手段是高超领导艺术的体现。奖罚的基本指导思想是“人本管理思想”、基本目的还是激励、理论基础应该是需求动机理论，而奖罚的实践活动则非常具有灵活性和创造性，这种创造性不仅包括方式方法，也包括对奖罚本身“功能的强化和扩展”。一般说来，奖罚应遵循以下几点：
１．多奖少罚。奖罚的要义是：鼓励好行为重复再现，而不仅仅是消除不良行为。下属的行为可以分为三种：好行为、平常行为、坏行为；仅仅消除不良行为的组织，是业绩平平、没有活力的组织；奖励的作用在于鼓励良好行为重复再现，处罚的作用在于抑制不良行为重复再现；从这个意义上讲，必须多奖少罚。
２．奖罚分明。其含义是：敢奖敢罚，有奖有罚。对于好行为要舍得奖；对于坏行为要敢于罚。经常运用奖罚以充分调控下属行为，使之与组织目标一致。
有的领导碍于面子，对下属的错误不敢处罚；还有的领导，气量狭窄，对于有功的下属不给予奖励；这都是与奖罚分明的原则背道而驰的。
３．奖罚公平。奖罚公平的含义是：奖罚只与工作效果、工作能力、工作态度相联系，而不能与其他事情如感情、关系等相联系。
在实际工作中，大多数领导者都能够接受奖罚公平的原则；但是，在具体工作中，他们却常常不知不觉地违背这一原则。这种违背，并不是故意造成的，而是由于对奖罚公平理解不够深刻而造成的。
在实际管理工作中，不能真正地贯彻奖罚公平的原则，就会给下属的行为导向提供一种矛盾的信号，导致下属行为混乱。奖罚公平的原则，虽然已被研究、实践了几千年了，无数先哲、史书谆谆教导后人——领导工作要奖罚公平，然而后人在实际执行中，却难以严格遵循。
４．奖罚规则尽量明确。即把奖罚的规则尽可能形成明文的规章制度，以防止奖罚的随意性。随意奖罚，就可能使得奖罚产生不公平。随意奖罚，对下属行为导向的信号往往不明确。当然，我们在这里说“尽量明确”，就意味着——有部分奖罚，是不可能用规章制度的形式事先明确表述的。因为，事物是发展变化的，领导者不可能事先预知下属在将来可能发生的一切行为。但是，我们要求尽可能地把奖罚规则事先清楚地设定。
５．奖罚应指向具体行为。奖罚应该和下属的具体行为相挂钩，使他们明确的知道：什么行为是被领导所欣赏的、需要被加强的。比如，有的领导给下属发一笔奖金，并且表扬下属说“你的工作很出色，给你100元奖金。”这样的奖励效果就比较差。因为奖励没有和具体行为挂钩，奖励失去了行为导向作用。类似“你的工作很出色”的界定，含义模糊，指向不明。当然，还有一种更加糟糕的奖金发放方式，习以为常地出现在许多企业员工的工资单上，往往出现若干元的奖金数额，却没有说明。这样的奖励方式就属于“投资大、效果差”，同样的道理，处罚也应指向具体行为，才能使下属具体知道：什么行为是要被抑制的。
奖励有利于激励工作人员在获得精神和物质满足的前提下，能构积极创新，在原有基础上取得新的业绩，同样，惩罚有利于组织或个人认识在工作中存在的不足，以便及时发现改进意见，以避免类似错误现象的出现。奖罚，是领导工作当中调动下属积极性、调控下属行为，使之与领导意图相吻合的重要手段之一。是每一位领导者都应该掌握的管理艺术。
