楼主
2006年度吉林省EBMA高管论坛内容精华
我很荣幸应邀参加了由北京市世纪英才网教育科技中心长春分中心主办的吉林省EBMA高管论坛。本次论坛是由程绍珊老师主讲，主要内容为深度营销，以下为本次论坛的主要内容精华，也是我的个人心得，供大家分享。
如何建立有机性营销组织。
建立有机性营销组织对一个企业来说是十分重要的，企业管理主要包括两方面，即生产和销售。企业管理的一切活动都是围绕这两方面展开的，在这个过程中获得利润。而现在大多数（90%）企业的营销组织都处在抓则不动，放则乱的现状。我们建立有机性的营销组织主要是为了改变这一状况，让营销人员对待工作从被动态度到主动态度。
建立有机性的营销组织，我们根据外部市场的区域化差异应该做到报价权利下放，另外要增加企业的反射力即快速反馈，关于具体如何建立有机性的营销组织，我从以下几方面进行阐述。
一 营销组织的基本命题。
营销环境的无序和不确定：我们企业营销环境说白了就是指市场，影响市场的因素很多，这导致了市场就象小孩子的脸一样多变，说变就变，而且他不受任何人的控制，也没有人能够知道明天会怎么样，我们仅仅能够做的是根据现在去预测市场的发展趋势。
市场区域化的差异。市场的主体是人，由于各个地方的人接受的教育不同、风俗习惯不同、宗教信仰不同等等导致了市场的区域化。
高对抗的动态竞争。
包括： ——高强度、高速度、高对抗
——战略互动明显
——竞争优势的暂时性和动态性
——信息基础上的动态搏弈
——基于组织应变能力的和系统效应
营销组织的内部条件:由于营销组织内部人员各自接受不同的教育，有不同的生活习性和价值观，所以营销组织人员具有统一性又有个性化。营销人员性格个性化尤其突出，这样组织管理起来就比较复杂而且管理幅度比较大。营销组织是一个复合型的组织结构，是受时常导向驱动的机制，不同的地域性市场，在营销管理上有各自的特殊性。
营销人才培养的周期比较长，而且成本高，难度大。从一批营销人员选出出类拔萃的营销人才要经过一个长期的培训和市场考验过程，这样成本非常高，而且还不一定每一次都能够成功；另外基层业务人员流动性比较高，由于营销人员多属于活泼力量型的性格，所以稍有不慎他就可能另寻栖主，这样自己的辛苦和付出就白费了不说还很有可能威胁到自己的利益（营销人员去了竞争对手那里）。所以作为管理人员不但要学会引狼入室，还要懂得驾狼而弛。在营销人员的选拔上，海尔是一个值得借鉴的例子，他们采取“赛马不相马”的用人机制组建了一个强有力的营销队伍，给海尔在家电行业立于不败之地建立了基础。
营销组织管理的要求:基于战略的策略能力，采取研、产、销一体化的运作方式提高组织协调能力没；加强现代化信息管理；管理者加强监督，上下步调一致，步步落到实处，培养员工较强的执行力；前后台的有效协同和对问题的响应能力。
可采取的方式：
i、 建立绩效导向和协同的组织文化。
研、产、销协同市场的一体化运作，要拥有快速、高效的市场反射力。从定单到生产，从意见到研发等等要在高速的信息传输和管理中快速完成，加强目标与责任的刚性，谁的责任谁负责追究到个人。
ii、把握收效的平衡，实现层次管理。
一个好的企业，管理的层次性是非常重要的，以对等就近为原则实现战略层的统一；策略层要有灵活性，根据实际情况采取什么方式，随机应变；加强执行层的权威性，适当的权力下放，尽量让低层做主，市场是快速变化的，我们的营销人员在外面对不同的情景需要做出快速即时的反应和决策，，如果什么都要向上级请示，那么很容易失去机会（主要是被竞争对手抢夺先机）。另外，有些事情十个人做主不如一个人做主好，一个简单的事情如果从上到下要经过十几个人的批准，那么很容易出错，还不如权利合理分配，往往一个人管几项效果会好一点。，而且剩掉了不少麻烦。减轻了高层管理人员的工作量，现在有许多企业的高层管理人员一天做的最多的就是签字了，而且往往看就不看的签了。当然这不是说管理人员不负责任，呵呵，我想可能是已经麻木了。
努力让员工向老板一样的思考问题，在权力分配上参考以下原则：
集权有道，分权有序，授权有理，用权有度
实现前后台的协同，优化营销组织的设计。对一线经理应该授权赋能，使之成为区域市场的操纵者，营销职能部门专业化，让服务支持系统。
iii、加强制度和规范建设。
我以前写过关于和协管理的文章，但和协管理并不代表企业可以不要规章制度。规章制度的作用不仅仅在于控制和处罚员工，更重要的是在于引导和规范员工让员工，有了规章制度员工就会知道该怎么做，这样才有利于企业内部的协调和统一。这就像喊“一二一”的口令一样，如果没有了口令，一对人的步调是很难统一起来的。
iv、注重过程的检核和指导。
管理者不管过程，只看结果的做法是非常不对的。等结果出来了，导致的错误就成了无法挽回的损失，亡羊补牢的做法是最后万不得已的办法，但是丢了的羊是找不回来的了，所以管理者要加强过程管理。管理者是流程的监护者，不要做流程的节点，这样才能发现问题及时处理，可以避免不必要的损失。
v、加强市场部和营销部的协作。
一般的小企业两部合一，只有一个市场部；中等企业市场部和销售部由老总直接管理，减少了管理层；而大企业一般都设一个营销总部，管理内部协调于外部市场计划和实施。
营销总监是一只将脚浸在水里的鸭子，所谓“春江水暖鸭先知”，好的营销总监应该尽可能多的获取信息，了解市场。营销人员时间分配：营销总监，领导和管理内部占用时间的 ５０%，剩下的５０％时间应该在做客户工作，了解市场；区域主管，１０％的时间分解工作目标，１０％时间制定工作计划，３０％时间做监督检查，计划落实情况，剩下的４０％时间应该在于持续访问顾客；低层业务人员，６０％时间做渠道，即宽展市场，２０％时间访问老顾客，２０％时间整理反馈信息。以上时间分配根据实际工作情况不同做适当调整。
二、基本管理体系的建立。
有效的管理是简单的，越简单化的管理越有效。基本管理体系包括：目标责任体系；计划预算体系；绩效管理体系；薪酬激励体系；营销组织控制体系；权、责、利对等的责任体系（坚持谁代表市场谁拥有权力和谁配置资源谁承担责任的原则）；建立垂直的财务管理体系；相对统一规范的人力资源管理体系（做合理的人事权力分配，基于团队效率的绩效管理和公平的激励机制）。
三、营销人员的职业化。
培养营销人员“以此为生，精于此道”的职业精神；培养良好的职业习惯和自身道德修养和以“客户满意”为基准的职业生涯。
营销人员的职业发展和提升。营销人员跳槽严重但大多不是为了暂时的高收入，而多看重职业的发展。作为营销人员，对事情不要袖手旁观，多为组织奉献才智，主动多做事；要相互之间分享经验和智慧，不要掖着藏着，这有利于集体和个人的共同提高，多提具有建设性的意见，而不要喋喋不休的抱怨，我认为做人的最高标准之一就是“不贰过，不抱怨”即同一错误不犯两次，不要有任何抱怨，我自己也一直是这样要求自己的，另外要明明白白做人，不拿不该拿的钱财，心态要平稳，立场中立，敢于打破常规，及时响应，不要一味的墨守成规。有两种人是永远只会原地踏步：一种是不肯听命行事，一种是只会听命行事。
作为营销人员，不要紧盯客户，以免让顾客产生掉进陷阱的错觉；不要一味盯住价格和优惠条件，要多给顾客谈些性能质量等其他方面的优点；不要花言巧语的诱导顾客；不要死磨硬缠顾客，以免使顾客产生反感情绪；不要只说不做，多做实事；卖完东西后，多做客户回访，不要像断了线的风筝，音信全无。
营销人员常见的类型。平庸型：只做事不说话；忽悠型：只说不做；能干型：思路明确，做事积极有效；管理型：不但自己能做好，还能带动别人做好。
作为管理者，知人善人是关键，只选对的，不选贵的。忽悠型和能干型的要用在成立初期和市场开发阶段；管理型的着重用在市场发展的中期和成熟期，另外成熟的市场也可以用平庸型的。
《有效的管理者》中提到战略决定组织，组织决定人事。
管理者应该努力使自己成为一个有影响力的领导者，建立影响里的方法：要有一颗“公心”，应该时时刻刻为集体着想；成为业务的“领头羊”，不但要有能力自己做好，还要带动别人一起做好；言必行，行必果，要有诚信，做事果断理性；要从各个方面关心下属，营造一定的亲和力；要有一定的的预见能力和煽动力，能够着眼未来，关注事态发展并想办法调动员工积极性，带动团队一起向前走；要有超人的毅力和自信，当团队深陷困境时，领导人自己先不能灰心，用你的意志带动团队，给团队希望。
作为管理者，对不同的的营销人员采取不同的管理方式，如图<1>所示对i型员工应组织、监督和控制；对ii型员工应采取指导和支持；对iii型应赞扬，倾听，辅导和做适当针对性培训；对iv型应采取授权和保留意见的方法。
营销管理骨干的培养，所谓“机会牵动人才成长”，要给下属更多的机会，使其在工作中成长，采用目标管理的营销绩效管理方式：计划、指导、考核、奖励，作好目标的沟通，帮助员工找出问题，分析问题，指定计划，建立目标，设定时间期限，然后供给资源，强调目标权威性，给员工树立只许成功不许失败的信念。
在信息管理方面力求简洁，收集信息，精简实用，宁缺毋滥，对信息即使做出反馈，尽快回复，及时响应，及时处理分析。建立信息流程，提升管理手段提高效率，追究责任到个人和部门，纳入考核，建立有效的资料库，方便调取。对分支机构做不定期的随时巡检，为保证巡检效果做到时间不定，行踪保密，内容透明：
1、机构整体表现
2、经销商的维护
3、促销计划执行情况
4、基础信息管理
5、内务行政管理
6、促销队伍管理
对于内部违规，一经发现及时处理。另外要建立合理的利益分配和奖罚制度，有效沟通，做到奖罚有据；建立有效的薪酬激励机制，确定不同薪酬模式，确立公平分配原则，以目标的实现确定分值和提成比例；建立有效的对员工的非货币薪酬体系（深造机会、表彰、晋升、奖品、休假…………）。
四、对人力资源总监的选择。
人力资源部是员工进入的门户，关系到整个企业的发展，人力资源总监的选择标准：
懂业务，懂市场，知道“自己的工作是什么”，需要什么样的人才，人才市场又是怎样的。
有一定管理的专业知识，管理是一门科学，虽然管理没有一成不变的规律，但管理主要是在个性里寻找共性，利用共性引导个性发展，所以主业知识对一个人力资源总监来说是十分重要的。
有较强的人事交流沟通能力，思维敏捷。了解一个人最直接有效的方法莫过于交流，只有在交流中才能发现其优点和缺点，作为人力资源总监，应该对任何人都有话可说，与任何人都能有效交流。
总结，这些就是我在本次论坛上的全部所得，有不对之处，还望大家批评指正。
我很荣幸应邀参加了由北京市世纪英才网教育科技中心长春分中心主办的吉林省EBMA高管论坛。本次论坛是由程绍珊老师主讲，主要内容为深度营销，以下为本次论坛的主要内容精华，也是我的个人心得，供大家分享。
如何建立有机性营销组织。
建立有机性营销组织对一个企业来说是十分重要的，企业管理主要包括两方面，即生产和销售。企业管理的一切活动都是围绕这两方面展开的，在这个过程中获得利润。而现在大多数（90%）企业的营销组织都处在抓则不动，放则乱的现状。我们建立有机性的营销组织主要是为了改变这一状况，让营销人员对待工作从被动态度到主动态度。
建立有机性的营销组织，我们根据外部市场的区域化差异应该做到报价权利下放，另外要增加企业的反射力即快速反馈，关于具体如何建立有机性的营销组织，我从以下几方面进行阐述。
一 营销组织的基本命题。
营销环境的无序和不确定：我们企业营销环境说白了就是指市场，影响市场的因素很多，这导致了市场就象小孩子的脸一样多变，说变就变，而且他不受任何人的控制，也没有人能够知道明天会怎么样，我们仅仅能够做的是根据现在去预测市场的发展趋势。
市场区域化的差异。市场的主体是人，由于各个地方的人接受的教育不同、风俗习惯不同、宗教信仰不同等等导致了市场的区域化。
高对抗的动态竞争。
包括： ——高强度、高速度、高对抗
——战略互动明显
——竞争优势的暂时性和动态性
——信息基础上的动态搏弈
——基于组织应变能力的和系统效应
营销组织的内部条件:由于营销组织内部人员各自接受不同的教育，有不同的生活习性和价值观，所以营销组织人员具有统一性又有个性化。营销人员性格个性化尤其突出，这样组织管理起来就比较复杂而且管理幅度比较大。营销组织是一个复合型的组织结构，是受时常导向驱动的机制，不同的地域性市场，在营销管理上有各自的特殊性。
营销人才培养的周期比较长，而且成本高，难度大。从一批营销人员选出出类拔萃的营销人才要经过一个长期的培训和市场考验过程，这样成本非常高，而且还不一定每一次都能够成功；另外基层业务人员流动性比较高，由于营销人员多属于活泼力量型的性格，所以稍有不慎他就可能另寻栖主，这样自己的辛苦和付出就白费了不说还很有可能威胁到自己的利益（营销人员去了竞争对手那里）。所以作为管理人员不但要学会引狼入室，还要懂得驾狼而弛。在营销人员的选拔上，海尔是一个值得借鉴的例子，他们采取“赛马不相马”的用人机制组建了一个强有力的营销队伍，给海尔在家电行业立于不败之地建立了基础。
营销组织管理的要求:基于战略的策略能力，采取研、产、销一体化的运作方式提高组织协调能力没；加强现代化信息管理；管理者加强监督，上下步调一致，步步落到实处，培养员工较强的执行力；前后台的有效协同和对问题的响应能力。
可采取的方式：
i、 建立绩效导向和协同的组织文化。
研、产、销协同市场的一体化运作，要拥有快速、高效的市场反射力。从定单到生产，从意见到研发等等要在高速的信息传输和管理中快速完成，加强目标与责任的刚性，谁的责任谁负责追究到个人。
ii、把握收效的平衡，实现层次管理。
一个好的企业，管理的层次性是非常重要的，以对等就近为原则实现战略层的统一；策略层要有灵活性，根据实际情况采取什么方式，随机应变；加强执行层的权威性，适当的权力下放，尽量让低层做主，市场是快速变化的，我们的营销人员在外面对不同的情景需要做出快速即时的反应和决策，，如果什么都要向上级请示，那么很容易失去机会（主要是被竞争对手抢夺先机）。另外，有些事情十个人做主不如一个人做主好，一个简单的事情如果从上到下要经过十几个人的批准，那么很容易出错，还不如权利合理分配，往往一个人管几项效果会好一点。，而且剩掉了不少麻烦。减轻了高层管理人员的工作量，现在有许多企业的高层管理人员一天做的最多的就是签字了，而且往往看就不看的签了。当然这不是说管理人员不负责任，呵呵，我想可能是已经麻木了。
努力让员工向老板一样的思考问题，在权力分配上参考以下原则：
集权有道，分权有序，授权有理，用权有度
实现前后台的协同，优化营销组织的设计。对一线经理应该授权赋能，使之成为区域市场的操纵者，营销职能部门专业化，让服务支持系统。
iii、加强制度和规范建设。
我以前写过关于和协管理的文章，但和协管理并不代表企业可以不要规章制度。规章制度的作用不仅仅在于控制和处罚员工，更重要的是在于引导和规范员工让员工，有了规章制度员工就会知道该怎么做，这样才有利于企业内部的协调和统一。这就像喊“一二一”的口令一样，如果没有了口令，一对人的步调是很难统一起来的。
iv、注重过程的检核和指导。
管理者不管过程，只看结果的做法是非常不对的。等结果出来了，导致的错误就成了无法挽回的损失，亡羊补牢的做法是最后万不得已的办法，但是丢了的羊是找不回来的了，所以管理者要加强过程管理。管理者是流程的监护者，不要做流程的节点，这样才能发现问题及时处理，可以避免不必要的损失。
v、加强市场部和营销部的协作。
一般的小企业两部合一，只有一个市场部；中等企业市场部和销售部由老总直接管理，减少了管理层；而大企业一般都设一个营销总部，管理内部协调于外部市场计划和实施。
营销总监是一只将脚浸在水里的鸭子，所谓“春江水暖鸭先知”，好的营销总监应该尽可能多的获取信息，了解市场。营销人员时间分配：营销总监，领导和管理内部占用时间的 ５０%，剩下的５０％时间应该在做客户工作，了解市场；区域主管，１０％的时间分解工作目标，１０％时间制定工作计划，３０％时间做监督检查，计划落实情况，剩下的４０％时间应该在于持续访问顾客；低层业务人员，６０％时间做渠道，即宽展市场，２０％时间访问老顾客，２０％时间整理反馈信息。以上时间分配根据实际工作情况不同做适当调整。
二、基本管理体系的建立。
有效的管理是简单的，越简单化的管理越有效。基本管理体系包括：目标责任体系；计划预算体系；绩效管理体系；薪酬激励体系；营销组织控制体系；权、责、利对等的责任体系（坚持谁代表市场谁拥有权力和谁配置资源谁承担责任的原则）；建立垂直的财务管理体系；相对统一规范的人力资源管理体系（做合理的人事权力分配，基于团队效率的绩效管理和公平的激励机制）。
三、营销人员的职业化。
培养营销人员“以此为生，精于此道”的职业精神；培养良好的职业习惯和自身道德修养和以“客户满意”为基准的职业生涯。
营销人员的职业发展和提升。营销人员跳槽严重但大多不是为了暂时的高收入，而多看重职业的发展。作为营销人员，对事情不要袖手旁观，多为组织奉献才智，主动多做事；要相互之间分享经验和智慧，不要掖着藏着，这有利于集体和个人的共同提高，多提具有建设性的意见，而不要喋喋不休的抱怨，我认为做人的最高标准之一就是“不贰过，不抱怨”即同一错误不犯两次，不要有任何抱怨，我自己也一直是这样要求自己的，另外要明明白白做人，不拿不该拿的钱财，心态要平稳，立场中立，敢于打破常规，及时响应，不要一味的墨守成规。有两种人是永远只会原地踏步：一种是不肯听命行事，一种是只会听命行事。
作为营销人员，不要紧盯客户，以免让顾客产生掉进陷阱的错觉；不要一味盯住价格和优惠条件，要多给顾客谈些性能质量等其他方面的优点；不要花言巧语的诱导顾客；不要死磨硬缠顾客，以免使顾客产生反感情绪；不要只说不做，多做实事；卖完东西后，多做客户回访，不要像断了线的风筝，音信全无。
营销人员常见的类型。平庸型：只做事不说话；忽悠型：只说不做；能干型：思路明确，做事积极有效；管理型：不但自己能做好，还能带动别人做好。
作为管理者，知人善人是关键，只选对的，不选贵的。忽悠型和能干型的要用在成立初期和市场开发阶段；管理型的着重用在市场发展的中期和成熟期，另外成熟的市场也可以用平庸型的。
《有效的管理者》中提到战略决定组织，组织决定人事。
管理者应该努力使自己成为一个有影响力的领导者，建立影响里的方法：要有一颗“公心”，应该时时刻刻为集体着想；成为业务的“领头羊”，不但要有能力自己做好，还要带动别人一起做好；言必行，行必果，要有诚信，做事果断理性；要从各个方面关心下属，营造一定的亲和力；要有一定的的预见能力和煽动力，能够着眼未来，关注事态发展并想办法调动员工积极性，带动团队一起向前走；要有超人的毅力和自信，当团队深陷困境时，领导人自己先不能灰心，用你的意志带动团队，给团队希望。
作为管理者，对不同的的营销人员采取不同的管理方式，如图<1>所示对i型员工应组织、监督和控制；对ii型员工应采取指导和支持；对iii型应赞扬，倾听，辅导和做适当针对性培训；对iv型应采取授权和保留意见的方法。
营销管理骨干的培养，所谓“机会牵动人才成长”，要给下属更多的机会，使其在工作中成长，采用目标管理的营销绩效管理方式：计划、指导、考核、奖励，作好目标的沟通，帮助员工找出问题，分析问题，指定计划，建立目标，设定时间期限，然后供给资源，强调目标权威性，给员工树立只许成功不许失败的信念。
在信息管理方面力求简洁，收集信息，精简实用，宁缺毋滥，对信息即使做出反馈，尽快回复，及时响应，及时处理分析。建立信息流程，提升管理手段提高效率，追究责任到个人和部门，纳入考核，建立有效的资料库，方便调取。对分支机构做不定期的随时巡检，为保证巡检效果做到时间不定，行踪保密，内容透明：
1、机构整体表现
2、经销商的维护
3、促销计划执行情况
4、基础信息管理
5、内务行政管理
6、促销队伍管理
对于内部违规，一经发现及时处理。另外要建立合理的利益分配和奖罚制度，有效沟通，做到奖罚有据；建立有效的薪酬激励机制，确定不同薪酬模式，确立公平分配原则，以目标的实现确定分值和提成比例；建立有效的对员工的非货币薪酬体系（深造机会、表彰、晋升、奖品、休假…………）。
四、对人力资源总监的选择。
人力资源部是员工进入的门户，关系到整个企业的发展，人力资源总监的选择标准：
懂业务，懂市场，知道“自己的工作是什么”，需要什么样的人才，人才市场又是怎样的。
有一定管理的专业知识，管理是一门科学，虽然管理没有一成不变的规律，但管理主要是在个性里寻找共性，利用共性引导个性发展，所以主业知识对一个人力资源总监来说是十分重要的。
有较强的人事交流沟通能力，思维敏捷。了解一个人最直接有效的方法莫过于交流，只有在交流中才能发现其优点和缺点，作为人力资源总监，应该对任何人都有话可说，与任何人都能有效交流。
总结，这些就是我在本次论坛上的全部所得，有不对之处，还望大家批评指正。
