“大前天，我参加了公司的季度经营会议。你知道，从今年年初起，听从你的教导，我一般的事情都不管了，甚至连公司的月度经营会议也不参加了。季度经营会议尽管我每次参加，不过已不再主持。这次会议的第一个议题是关于西安的。看着竞争对手开始一个个在那儿安营扎寨，公司的大多数高管沉不住气了，好像不紧跟人家我们就会丧失良机，就要酿成大祸。会上，我耐着性子听他们七嘴八舌、吵吵闹闹地议论了半个小时，再也按捺不住了。我当场责令高管们打开他们各自的手提电脑，齐声朗读八个月之前通过的公司发展战略。读完后，看着一张张通红的脸，我把他们狠狠地数落了一通。可不，去年集团发展战略的修订，他们都参与了，也都表示同意。可是一碰到具体问题，脑子就糊涂了。现在进入西安是明显违背公司战略的，这帮家伙居然一点战略意识都没有。还好，我把他们及时纠正了。”

    说完这番话，晓波望着我，脸上的神色似乎在说：“你看我这次做得不错吧？你这两年教练可没有白做。”

    “晓波，战略层面的事，是董事长该管的‘份内事’。你这次坚持了公司的发展战略，纠正了一个可能的错误，可喜可贺。应该给自己长一级工资，发一笔奖金。”看着晓波脸上灿烂的笑容，我继续：“我是否能借用你刚用过的方法，也请你打开电脑，与我一起复习一段文字呢？”

    晓波脸上露出了一丝不快的神色，“伟俊，你葫芦里卖的什么药？”但他还是遵从了我的要求。

    “你看，这儿白纸黑字：‘在各种场合，用各种适当的方式，传播、解释和捍卫公司的使命、愿景、核心价值观与战略’和‘选拔、激励、发展、培养和撤换公司高管人员’。这是你我两人一起商定的你董事长的双重职责。其他的事情，你同意都应该‘因其小而不为’。你这次在前半部分上做得漂亮。但是，后半部分如何？当你在做‘事’的同时，你脑子里有‘人’吗？你考虑过你的高管的‘发展和培养’吗？”

    “你什么意思？”晓波明显不高兴了。“难道为了他们的‘发展和培养’，我就不该指出他们的错误？就该放弃公司的战略？”

    “公司的战略当然是应该坚持的，他们的错误也是不能姑息的。然而，有没有一种两全的方法，使你既能坚持公司的战略，又对公司的高管起到教育和提升的作用呢？”看到晓波的脸拉得越来越长，我建议：“我们换个话题吧，老板。我今天就留在你这儿了，回头我让你秘书帮我改签机票。明天我们再接着聊这个话题，可好？”

    第二天，恢复了常态的晓波开门见山：“我昨晚想了很多，感觉自己脑子里面确实都是‘事’，很少有‘人’。但是，就这件具体的事情而言，我怎么能做到既解决了事，又照顾到人的发展呢？”

    我为晓波的觉悟感到高兴，试图进一步启发他：“你当时要是尽力压住自己教训他们的冲动，再‘旁听’一个小时，估计会怎么样？”“你要是不直接指出他们的错误，而是用提问的方式去启发、引导他们，估计会怎么样？”“你要是有意不干预，放手让他们犯错，估计又会怎么样？”

    一个小时的讨论之后，晓波与我达成了一些共识。首先，假如当时晓波能耐心再旁听一个小时，也许高管中的个别持不同意见者能说服大多数人，最后决定不去西安。如果高管们能在没有老板发号施令的情况下通过研讨、辩论做出正确的决策，这不但有利于他们的发展和成长，还有利于“劳资关系”的和谐。其次，假如在没有老板介入的情况下高管们讨论的最后结果是进入西安，晓波可以通过提问的方式来启发大家的思考。他可以问诸如此类的问题：“选择是否进入一个城市，我们首先应该考虑的因素是什么？”“我们平时决策的依据是什么？”“公司的发展战略在我们决定是否进入西安时，该起什么作用？”“当一项具体决策与公司的战略产生矛盾时，我们该怎么办？”估计这些提问能帮助高管们意识到他们在战略意识上的缺乏和战略决策上的偏差，然后自己修正问题。同理，这样的讨论，可以让高管们在解决具体事务的同时得到锻炼和提高。第三，即使用提问、启发的方式说服不了高管们，老板还可以允许他们坚持己见，允许他们试错，允许他们从教训中学习、成长。当然，这儿的假设前提是错误不大，对公司的损失不严重。

    “就事论事”之后，我又引导晓波举一反三，总结出了一些对今后发展和培养高管有普遍意义的“原则”：

    “少说”。为了下属的成长，老板应该尽量少说；与之相匹配的，则是“多问”。假设老板招聘来的高管有良好的管理基础和足够发展潜力，那么，他限制自己大小事情都亲自过问、大小事情都有“高见”发表的“习惯性冲动”，多提启发式、开放式问题，是有利于下属的发展和成长的。（当然，要是老板有意无意地招聘来的都是些听话但不中用的“奴才”，则另当别论。）老板可以让秘书拿个秒表，精确统计自己在公司内部会议上说话的时间比例，以便既定性又定量地观察自己在这方面的进步或退步情况。

    “晚说”。俗话说，贵人话语迟。老板是公司里最“贵”的人，自然应该最后一个说。可是在中国目前的实际管理情景中，我发现大多数老板都是没有耐心等到最后一个说的，为数不少的老板还总是充当“第一”的角色。从这个意义上说，他们还真是放着“贵人”不做，选择了做“贱人”。

    我还顺便让晓波回忆了一下去年集团的战略研讨会。“现在看来，我当时在会上确实说多了，也说早了。”晓波感叹。“或许，你当时的多说、早说，与今天高管们为什么对公司战略那么生疏、那么不把公司战略当回事也有关系。”我“趁火打劫”。晓波陷入沉思。

    “不说”。在这儿“爆个料”。当我第一次提到“不说”这个概念时，晓波觉得难以接受：“‘少说’、‘晚说’可以，‘不说’不行。我不能眼睁睁地看着他们犯错误。”“但是，您不是经常说‘本企业鼓励人创新、允许人犯错吗’？看来，这只是口号而已。”我刺激他。“话可不能这样说。”晓波有点急了。“那该怎么说？请董事长赐教。”我乐了，故意逗他。长话短说，最后我们两人还是统一了看法：从长远来看，为了让高管们得到锻炼、获得发展，有时，老板还真得“睁一眼闭一眼”，由下面去“折腾”，任下面去“胡闹”。下属犯错，上司买单，可能是公司为了人才的发展而必然要付出的代价。晓波甚至还与我讨论了他愿意承担的这一代价的具体数目。譬如，为了CEO，他愿意出1,000万让他从错误中学习；为了COO，800万似乎也不为过。

    “‘少说’，‘晚说’，‘不说’，说来说去，你不就是要我闭嘴嘛！”晓波最后笑着说道。“你知道我这张嘴可是在业内赫赫有名的。”“你悟性真高！”我也笑了。“董事长任重而道远”。

董事长在过去关注什么，这并不重要，重要的是未来关注什么或者持续关注什么。如果“人才培养”仍然不是董事长脑海中的关键词，或许投资人应该考虑抛掉该公司的股票。事实证明，关注人才培养一定会有丰厚的回报。哈佛大学教授约瑟夫·鲍尔在对美国企业 CEO 长达 40 年的调查中发现，在对企业的回报上，内部人干的比外部人更好（见附表）。

    尽管鲍尔没有对中国企业的数据进行研究，但我们相信情况是类似的。但由于企业成熟度上的区别，中国企业的董事长们不仅要关注人才，为培养人才倾注心血，更重要的是要为企业建立起一套培养人才的体系。马克斯·韦伯在 100 年前就明确指出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力。”

    2008 年 11 月，杰伊·康格（Jay Conger）等人在《哈佛商业评论》上发表了《把你的公司建成人才工场》一文。文章基于全球 50 家公司的调研数据，指出“大多数企业虽然已经建立起了人才管理流程……但如果没有高层的深度参与，人才培养也会流于空谈”。调研中，有超过一半的企业指出他们很难让公司的最高层真正关注人才管理。“那些高管们嘴上会说吸引并留住最优秀的人是头等大事，可他们做的却是另外一套。有些管理者仍然相信，只要把薪水开得高高的，或者请最好的猎头帮忙，就能找到人。”

    在这方面，通用电气公司（GE）是将理念付诸行动的楷模。上个世纪 50 年代的 GE 董事长兼首席执行官拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）自任职开始，始终把人才发展作为企业变革的杠杆。当时，科迪纳相信按照产品线划分组织的分权模式能够使 GE 最大限度地从二战后的市场机遇中获利。为了推行新的组织架构，他雇佣了 Booz-Allen 公司的一位顾问共同策划变革。但科迪纳很快发现，GE 缺乏能够独立经营的管理人才，即跨职能的总经理。针对这一问题，他专门在纽约州奥西宁建立了克劳顿学院，邀请包括哈佛商学院在内的全美各方学者设计出体系化的课程，专门教授学员如何在 GE 成为一名全面的总经理。科迪纳对人才培养的高瞻远瞩，成就了 GE 的今天。

    最后，我们用《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在向美国富国银行（Wells Fargo）前 CEO 迪克·库利请教基业常青的秘密时库利的回答结束本文。他说，“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”当中国企业的一把手们也能够如此自信地回答时，董事长、CEO 该关注什么，不言自明。